黑龙江双鸭山电业局深化财务“三化”管理全省拔头筹

电力18讯：    “在同业对标中，财务管理指标共九项，其中有八项排名第一，总分68.572分，属最优值，综合排名处于全省第1，位于A段。”2月4日，黑龙江双鸭山电业局同业对标分析会上，财务专业管理指标在全省拔得头筹，彰显了财务集约化对基层供电企业管理的巨大推进作用。

　　作为黑龙江省电力公司“三集五大”体系建设的“排头兵”， 双鸭山电业局在变革中不断深化财务集约化管理，在制度框架内，尝试细节创新，精心研究“五大”体系建设后业务流程、组织架构以及标准体系变化对财务工作产生的影响，通过加强预算管控，深化信息应用，推进常态化稽核，做细资产移交，加强农电财务管理，高效、规范、超前的财务管理，让资金与资产这一企业的核心资源的效益得到最大程度发挥，使变革中的企业充满活力。

　　“新的成本管理构架不单单是在做简单的合并重组，实施成本模式管理差异化，‘有加有减、因需订立’是我们最初讨论到最终实施坚持不变的原则，”双鸭山电业局财务资产部成本会计杨惠玲用的“加减法”的比喻形象地介绍着不同专业成本模式的差异化管理。

　　早在“五大”体系新模式导入阶段，该局就根据各业务部门不同的管理职能特点，针对在“大检修”体系建设中固定资产分类复杂的特点，将运维检修部及其下设的四个工区（检修试验工区、变电运维工区、输电运检工区、配电运检工区）设立为两层架构成本组。这种模式的创建有利于固定资产、成本明细化的管理的同时，又有利于成本汇总的统计分析，保证了运维专业与财务资产部共同对固定资产的变动、折旧等进行双向记账。而“大营销”体系建设则完全不同，将原有的“一部四中心”成本管理合并到营销部（客户服务中心）统一管理，正所谓“好钢用在刀刃上”，集中管理的优势在于实现了资金在同一平台上最大限度的合理调配。

　　双鸭山电业局“成本的差异化模式”理顺了财务与“五大”体系协同工作流程纽带关系，受到了上级专业部门的高度认可，全新的成本中心架构将数量由原有33个减少至18个，层级更加明晰，并于2012年5月份全省首家通过国家电网公司审批，保障了双鸭山电业局“三集五大”体系机构重组后资金流、信息流、业务流的高度统一。

　　双鸭山电业局严格执行实行资金安全管控适时化，对资金安全管控实行“日清理、周核对、月报告”制度，本部每天由出纳员核对库存现金，每周由稽核会计进行一次监督盘点并形成盘点表，每月由财务主管审核全月库存现金余额与银行余额情况并在现金盘点表及银行对账单上签字，由本部出纳员汇总形成《全局月度资金安全报告》上报审议。同时，该局在全省率先取消了基层单位电费账户及外埠供电局会计核算主体，优化了电费资金归集路径，完全实现了电费业务“一本账”核算。

　　“之前基层单位与我进行月对账，我再与财务进行对账，三方对账工作量大、周期长，易出错。现在只需要我与财务资产部进行营业电费账目的日核对，问题易发现，处理起来已简单多了。”营业及电费部的电费账务负责人孙佳琦对电费资金结算效率的提高深有感触。目前，该局已实现了基本账户集团账户挂接率、资金归集率的两个百分之百，每月资金安全情况考核排在全省前列。

　　实施工程转资结算预约化是双鸭山电业局深化资产集约化管理的重点举措，在双鸭山电业局推行后，收到了立竿见影的效果。作为该局工程主管会计张春华工作忙碌时每天要接三个小时以上的电话，与各部门工程管理专业人员沟通管理细节，了解工程进度情况。财务部门从ERP物资数据开始，结合合同等其他资料，确定暂估资产价值，当月转增固定资产，并按照规定次月开始计提折旧。待办理竣工决算手续后，再调整资产价值，同时补充完善资产卡片，有效避免了“大卡片”式转资造成的资产分类工作量大的问题。由于财务专业积极参与工程竣工验收之中，核定资产清册等有关估价资料，从而保证了设备数据更加准确，进一步提升了实物管理部门对设备的管理效能。工程预转资工作的开展还进一步推动了资产全寿命周期管理，使该局在2012年减少在建工程款余额1309万元，资产设备对应率提高0.47%。工程决算完成率达100%。（常相辉  桑学勇）