天津滨海供电分公司：实施全面预算管理 提升企业经营水平

电力18讯：    天津滨海供电分公司充分发挥预算管理在企业经营管理中的作用，加强资源调控，加大决策执行和支持力度。如今，全面预算管理已成为该公司实施战略管理、绩效管理和精益化管理的重要手段，企业经营管理水平显著提升。

　　全业务覆盖

　　实施“四抓两执行”工作法，抓源头、抓项目、抓重点、抓标准，执行预算管理和预算考核。

　　“四抓”第一要抓源头，滨海供电分公司推行业务预算编制归口管理，业务部门按照职责分工，根据业务计划信息做好业务预算编制、审核和上报工作，并建立事前综合平衡、事中执行控制、事后考核评估的业务预算全过程管理机制。第二是抓项目，完善基建、生技、大修、营销、科技、信息化等项目储备制度，确保入库项目规模适度，严格项目评审程序，确保出库项目质量可靠。第三是抓重点，对重点关注科目的支出，采取价格公允性审查等联合审核机制，落实各费用的分级、集中审核管控机制，避免资金和费用切块管理，发挥整体合力。第四是抓标准，对个别项目采用单人台账管理、单车台账管理方式，测算符合自身实际的标准成本，并对照市公司的相关标准成本、分析水平及结构的差异，积极参与市公司标准成本的修订、完善工作。

　　“两执行”即执行预算管理和执行预算考核。一方面是在执行预算管理时，通过现金流量预算落实到具体项目和科目，深化月度现金流量预算管理，细化现金流时间序列安排，严格审核资金需求，加强现金流量预算编制和执行情况分析检查，提升预算的准确性和执行力。另一方面，在执行预算考核时形成闭环管理，对预算的执行情况实行每月“一会一表一考核”，每月定期召开月度资金平衡会，编制现金流量预算表，做好月度预算执行分析工作，加强业务预算执行情况分析并进行考核，确保预算执行可控、在控。

　　全过程融合

　　细化财务管理内容，拓宽财务管理领域，将财务管理与生产经营管理融合在一起。

　　滨海供电分公司以细化财务管理为内容，拓宽财务管理领域为重点，实施“大财务”战略，形成了以财务预算为指导的“计划―决策―实施―控制―调整―优化”工作程序，将财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业效益目标协同作战。

　　在项目管理方面，滨海供电分公司财务资产部从可行性研究、设备市场信息、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况进行跟踪管理，对各类合同办理过程进行全过程监控，建立起“一条龙”式的合同管理制度，从而将财务管控延伸到采购、建设、后续评估等环节，可有效降低企业的经营风险。

　　此外，滨海供电分公司提出“从财务的视角看经营，从经营的角度看财务”的理念，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告，通过对内容的细化、分解和整合并进行深度分析，找出解决措施，不断提高财务管理水平。

　　全方位考核

　　建立完善的绩效考评系统，调动全体员工实现全面预算管理目标的积极性。

　　“全面预算管理是基础，精益化管理是手段，最终见效益的是严谨的绩效考评，这也是精益化管理的重要部分。”滨海供电分公司财务专业人员说。该公司如何在预算管理中体现绩效考评的科学性与严谨性呢？

　　滨海供电分公司按照时间、任务、预算进度相匹配的原则，对各部门的成本指标进行监督掌控，每月通报各部门相关费用完成情况，当时间、任务、预算进度严重失衡时，由财务部门暂停该部门的费用支出，以此加强各单位、部门掌控预算费用的自律性。此外，该公司将归口管理指标与绩效挂钩，相关职能管理部门除考核本部门业绩指标外，还挂钩考核重大指标，以达到相互监督、相互制约的目的。

　　例如，滨海供电分公司办公室除考核包括自身办公费用等指标外，还要对整个分公司的办公费指标完成情况负责，一旦该公司年度办公费和招待费出现超预算的情况，办公室的年度奖励也将按比例扣减。此外，营销部对全局售电均价指标的完成情况负责，财务资产部对年度利润指标的完成情况负责……该公司建立的这套完善的绩效考评系统，并辅以激励措施，调动了全体员工实现全面预算管理目标的积极性。

　　全节点管控

　　通过开展预算归口管理，实现传统方式上的财务集中控制向分散控制转变。

　　滨海供电分公司实施“节点”控制，建立规范的标准成本体系，编制成本分解计划，从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，提高成本管理水平。

　　在具体执行上，该公司在事前“掰着手指”定预算，归口分级管理，将每个项目细分到最小单位，注重月度预算与年度预算、全局预算与部门预算的无缝对接；事中“打着算盘”严把现金流量关，确保现金流量稳中有“精”；事后“盯着指标”评预算，确立现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率两类指标，建立“每周一点评、每月一小考、每年一大考”的考评机制。

　　滨海供电分公司还建立了业务部门“归口管理”预算制度，通过业务部门归口管理，实现成本管理统一协调和交叉控制，加大成本管理控制力度。财务部门对归口部门实行总量控制，归口部门根据预算定额分项目对各责任部门进行归口控制，各责任部门负责本责任中心各项成本费用项目预算的实施。该公司通过开展预算归口管理，实现传统方式上的财务集中控制向分散控制转变。

　　滨海供电分公司加强成本预算管理信息化建设，采用SAP成熟套装软件，以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线，建立企业资源管理系统，构建涵盖核心业务处理的一体化应用管理平台，实现资金流、物资流、信息流的同步流转。（赵婷婷 邵洁）