重庆开县供电推进“以人为本”的管控体系

电力18讯：    在市公司大力推进建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系建设的改革过程中，在客户和市场对电力产品质量和服务质量要求越来越高，国家和社会对于国有企业运营规范性监管日趋严格的背景下，“优质服务是企业的生命线”再次成为供电企业经营者的共识，而供电服务质量管控亦成为公司管理的重中之重，服务管控重在管人，在新形势下，开县公司尝试“以人为本”的五步工作管控模式，取得了一定成效。

　　“以人为本”即重点从淡化管理者与被管理者之间的对立关系入手，建立风险共担，管控一体的管理考核模式，让管理者和被管理者在指标和业绩上挂钩，让管理者与被管理者形成互相监督、互相支持、风险共担的利益共同体，最终达到全员共同进步，服务质量整体提升的良好效果。

　　第一步：统一思想。一是强调共同的价值观：“诚信、责任、创新、奉献”。通过会议宣贯，班所座谈等方式，从社会发展趋势、企业发展前景、员工个人成长等方面共同阐述和探讨“诚信、责任、创新、奉献”这一价值观的重要意义和作用；二是树立共同的服务工作目标：在统一价值观的基础上，树立我们共同的服务工作目标，即做到三心服务:保障供电、诚信服务，使政府、社会和客户“放心”。省心：兑现承诺、品质服务，让客户“省心”。知心：真诚沟通、爱心奉献，与群众“知心”。三是制定统一的服务工作流程，迅速按照新的业务流程修订三大标准，梳理制定实用实效的工作实施细则，统一服务提供的流程和标准。

　　第二步：提高技能。在认真分析电力客户需求和供电服务能力的基础上，结合《国家电网供电服务质量标准》，梳理营业厅现场服务质量、业扩报装、抄表催费、故障报修、停电信息发布、投诉处理等客户感知关键点，从具体业务办理流程和相关指标反馈管控手段两方面，分专业对工作人员开展培训，有效提升工作人员服务的规范性和有效性，提高业务技能。

　　第三步：风险共担，管控一体。风险共担，管控一体，成为本次服务管控取得成效的亮点，在整个服务环节，由于一线工作人员是与客户接触的主体，一般也是服务差错的主体责任人，按照惯例，如果出现工作差错会由一线工作人员直接接受考核，而客户服务中心通过细致分析服务事故的成因后，决定在考核和管理上面实现管理者与执行者风险共担，管控一体的管理考核模式，例如：在属实投诉考核方面，班、所长会连带接受该班组成员违规考核金额的10-20%；在95598工单处理环节，从公司分管服务领导、专责、95598远程工作站、班所，均建立了互相监督、互相支持、风险共担的管理和考核模式，从经济处罚上让管理者和被管理者成为一个整体，从而提高基层管理人员的管理主动性，降低一线工作人员对于单一考核的抵触情绪，达成了共同做好服务工作的共识，迅速有效地提升了服务工作质量。例如：2012年大营销改制后9月、10月公司处理236件工单就出现超时工单47件，退单达106件次，严重影响95598工作质量，在出台风险共担、明确职责的《95598工单回复管控要求》后，11月至12月13日处理各类工单150件，无一件超时工单，各级退单件次下降到44件，有效提升了95598工单处理质量。

　　第四步：严格考核。在既定考核管理措施的基础上，严格精细管理，规范流程差错记录，在考核的执行上按照周通报、月考核的模式进行，将各环节出现的问题，每周梳理，通过办公系统公布，一是及时起到教育和防范作用，二是确保考核管理的公开透明化。每月汇总考核项目报人资部执行。

　　第五步：实时反馈，及时调整。在各项工作流程不断变化，各项业务不断拓展的实际工作中，公司通过95598客户投诉、班组座谈、客户回访、现场检查等渠道多方收集各项工作的具体实施情况和效果，及时更新和调整工作方式和管控模式，确保服务管理手段的可行性和有效性。

　　营销服务管理需要更多深入细致的自我剖析和自我更新，开县公司将立足于“优质服务是企业的生命线”的高度，持续做好优质服务工作，为企业发展争光添彩！