江苏省电力公司：覆盖全面 运转高效
2012-08-14 10:23:54 来源：
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电力18讯： 作者：张健
今年4月，江苏省电力公司以优异成绩通过了国家电网公司财务管控标准流程试点工作验收。“通过改革，江苏公司初步建立并实施了一套分类合理、覆盖全面、步骤严谨、控制完善、运转高效的财务管控标准流程；建设并应用一套功能完善、高度集成、实时响应、动态预警的流程管控系统，基本实现了国家电网公司设定的改革目标。”江苏公司总会计师刘岳华说。
提前启动 精心实施
组织编写了近700页的《江苏省电力公司标准流程系统操作手册》，并新增系统操作截图，细化系统操作步骤
早在2011年5月，江苏公司就积极主动参与国家电网公司总部财务管控标准流程的制定与修订，及时准确、如实完整地将省级公司业务现状与运行逻辑反映给总部项目组，提出的多项意见和建议得到了总部项目组的肯定。
2011年9月，国家电网公司召开财务管控标准流程试点实施启动会议后，江苏公司高度重视，第一时间召开财务管控标准流程实施工作会议，成立了以总会计师为组长的试点工作领导小组，统筹负责系统试点实施协调工作。江苏公司在领导小组下设置了7个专业工作小组，分管核算报表、预算管理、基建财务、电价管理、资产管理、资金管理和员工报销等具体工作，一批从财务资产部、科技信息部、财务管控和ERP顾问以及相关业务部门抽调的精干员工立即投入紧张的工作中。
江苏公司制定了详细的实施方案，实施计划细化到每周、每日，工作任务落实到人，每周编制标准流程实施工作周报，从功能设计、开发、配置、测试等各方面对一周的工作进行详细总结，并对下周工作做出具体安排，定期召开实施工作推进协调会议，为试点工作的顺利开展提供了组织保障和机制保障。
“在国家电网公司印发财务管控标准流程手册的基础上，江苏公司立即组织编写了近700页的《江苏省电力公司标准流程系统操作手册》，并新增了系统操作截图，细化了系统操作步骤。”回忆起那段紧张的工作时光，专业组成员薛波说。
抓住契机 优化整合
调整优化财务系统功能和流程，大幅提升系统的易用化水平，提高日常性业务的处理效率
作为国家电网公司“三集五大”体系建设试点单位，江苏公司结合“三集五大”体系建设给企业管理体系带来的调整以及财务管控标准流程的实施，通过创新设计，对财务系统功能和流程进行优化调整，大幅提升系统的易用化水平，提高日常性业务的处理效率。
“改革后，财务人员从重复性工作中解放出来，财务工作的重心也从记录、反映与报告逐步转向分析、监控、资源配置与决策支持。”刘岳华说。实施财务管控标准流程既是财务集约化“六统一、五集中”的工作内容之一，流程的实施又对财务集约化其他各项工作的深入推进提供了手段和工具。江苏公司建立集团账户体系，通过统一结算平台，在管控系统内实现电子支付，资金实时划转、闭环流动，构建统一预算、分级支付的管理模式，实现统筹配置资金资源，加大资金管控力度，有力提升了财务集约化管理水平。
经历了“三集五大”体系建设，江苏公司220千伏及以上电网建设项目由原来的属地供电公司负责转变为省建设分公司以及属地供电公司跨单位处理。江苏公司按照统一、精简、高效的流程设计原则，从加强高电压等级电网建设和资产全寿命管理出发，对现有工程结算、竣工决算、财务增资等流程进行进一步梳理并加以细化、优化，明确节点、统一标准，有效提升财务工作效率。
创新创优 省时省力
从源头对资产管理进行有效控制，确保标准统一、来源一致，为资产核算提供可靠数据
江苏公司每年工程建设量大，完工的大中型基建项目超过1000个，配网工程两万多个，技改工程上千个。江苏公司对完工的工程编制竣工决算有严格的时间要求，财务人员编制竣工决算的工作量大，时间也很紧迫。
“原来一年编制的决算报表多达几百份，包括基建、配网、技改工程等方面，经常要加班加点才能完成，既费时又费力。”无锡供电公司工程财务人员沈亚清说，“现在，我只需操作ERP系统，轻轻点击鼠标，即可方便快捷地完成竣工决算报表的编制工作，省时省力，并且准确性得到提高，实现自动编制工程决算报表，对工程财务人员是一个福音。”
结合财务管控标准流程的实施，江苏公司在整个项目自动转资的运行流程中，融合工程项目管理、物资管理、设备管理和资产管理，从源头对资产管理进行有效控制，确保标准统一、来源一致，为资产核算提供可靠数据。在设计平台建立标准设计模板方面，江苏公司根据标准项目分解结构（WBS）确定移交资产的标识，为实现自动转资提供支撑，同时，在ERP系统中建立标准项目分解结构（WBS）与会计科目的对应关系，确保工程成本科目发生的准确性。基于标准项目结构（WBS）转资标识，江苏公司通过二次开发，将全部八大类资本性项目费用分摊规则固化到系统内，实现费用的自动分摊和核算。
“应该说，实施财务管控标准流程巩固了江苏公司多年来财务集约化的建设成果，是加快推进标准化建设的重要举措，为江苏公司进一步加快推进财务信息化建设提供了重要支撑。”刘岳华说。
今年4月，江苏省电力公司以优异成绩通过了国家电网公司财务管控标准流程试点工作验收。“通过改革，江苏公司初步建立并实施了一套分类合理、覆盖全面、步骤严谨、控制完善、运转高效的财务管控标准流程；建设并应用一套功能完善、高度集成、实时响应、动态预警的流程管控系统，基本实现了国家电网公司设定的改革目标。”江苏公司总会计师刘岳华说。
提前启动 精心实施
组织编写了近700页的《江苏省电力公司标准流程系统操作手册》，并新增系统操作截图，细化系统操作步骤
早在2011年5月，江苏公司就积极主动参与国家电网公司总部财务管控标准流程的制定与修订，及时准确、如实完整地将省级公司业务现状与运行逻辑反映给总部项目组，提出的多项意见和建议得到了总部项目组的肯定。
2011年9月，国家电网公司召开财务管控标准流程试点实施启动会议后，江苏公司高度重视，第一时间召开财务管控标准流程实施工作会议，成立了以总会计师为组长的试点工作领导小组，统筹负责系统试点实施协调工作。江苏公司在领导小组下设置了7个专业工作小组，分管核算报表、预算管理、基建财务、电价管理、资产管理、资金管理和员工报销等具体工作，一批从财务资产部、科技信息部、财务管控和ERP顾问以及相关业务部门抽调的精干员工立即投入紧张的工作中。
江苏公司制定了详细的实施方案，实施计划细化到每周、每日，工作任务落实到人，每周编制标准流程实施工作周报，从功能设计、开发、配置、测试等各方面对一周的工作进行详细总结，并对下周工作做出具体安排，定期召开实施工作推进协调会议，为试点工作的顺利开展提供了组织保障和机制保障。
“在国家电网公司印发财务管控标准流程手册的基础上，江苏公司立即组织编写了近700页的《江苏省电力公司标准流程系统操作手册》，并新增了系统操作截图，细化了系统操作步骤。”回忆起那段紧张的工作时光，专业组成员薛波说。
抓住契机 优化整合
调整优化财务系统功能和流程，大幅提升系统的易用化水平，提高日常性业务的处理效率
作为国家电网公司“三集五大”体系建设试点单位，江苏公司结合“三集五大”体系建设给企业管理体系带来的调整以及财务管控标准流程的实施，通过创新设计，对财务系统功能和流程进行优化调整，大幅提升系统的易用化水平，提高日常性业务的处理效率。
“改革后，财务人员从重复性工作中解放出来，财务工作的重心也从记录、反映与报告逐步转向分析、监控、资源配置与决策支持。”刘岳华说。实施财务管控标准流程既是财务集约化“六统一、五集中”的工作内容之一，流程的实施又对财务集约化其他各项工作的深入推进提供了手段和工具。江苏公司建立集团账户体系，通过统一结算平台，在管控系统内实现电子支付，资金实时划转、闭环流动，构建统一预算、分级支付的管理模式，实现统筹配置资金资源，加大资金管控力度，有力提升了财务集约化管理水平。
经历了“三集五大”体系建设，江苏公司220千伏及以上电网建设项目由原来的属地供电公司负责转变为省建设分公司以及属地供电公司跨单位处理。江苏公司按照统一、精简、高效的流程设计原则，从加强高电压等级电网建设和资产全寿命管理出发，对现有工程结算、竣工决算、财务增资等流程进行进一步梳理并加以细化、优化，明确节点、统一标准，有效提升财务工作效率。
创新创优 省时省力
从源头对资产管理进行有效控制，确保标准统一、来源一致，为资产核算提供可靠数据
江苏公司每年工程建设量大，完工的大中型基建项目超过1000个，配网工程两万多个，技改工程上千个。江苏公司对完工的工程编制竣工决算有严格的时间要求，财务人员编制竣工决算的工作量大，时间也很紧迫。
“原来一年编制的决算报表多达几百份，包括基建、配网、技改工程等方面，经常要加班加点才能完成，既费时又费力。”无锡供电公司工程财务人员沈亚清说，“现在，我只需操作ERP系统，轻轻点击鼠标，即可方便快捷地完成竣工决算报表的编制工作，省时省力，并且准确性得到提高，实现自动编制工程决算报表，对工程财务人员是一个福音。”
结合财务管控标准流程的实施，江苏公司在整个项目自动转资的运行流程中，融合工程项目管理、物资管理、设备管理和资产管理，从源头对资产管理进行有效控制，确保标准统一、来源一致，为资产核算提供可靠数据。在设计平台建立标准设计模板方面，江苏公司根据标准项目分解结构（WBS）确定移交资产的标识，为实现自动转资提供支撑，同时，在ERP系统中建立标准项目分解结构（WBS）与会计科目的对应关系，确保工程成本科目发生的准确性。基于标准项目结构（WBS）转资标识，江苏公司通过二次开发，将全部八大类资本性项目费用分摊规则固化到系统内，实现费用的自动分摊和核算。
“应该说，实施财务管控标准流程巩固了江苏公司多年来财务集约化的建设成果，是加快推进标准化建设的重要举措，为江苏公司进一步加快推进财务信息化建设提供了重要支撑。”刘岳华说。
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