关于高效推进“两全”管理的思考

电力18讯：    推进和实施全面责任管理和全员业绩考核管理（简称“两全”管理），是大唐集团公司全面落实国资委“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核要求的一大重要举措，是集团公司和系统企业深入践行科学发展观，实现企业管理、科学发展上水平的关键，是“大唐大舞台，尽责尽人才”的理念精髓，也是“出精品、出人才、出效益”的必由之路。集团公司在试点的基础上，目前正在各基层企业广泛推进“两全”管理工作。

　　大唐集团系统有100多家基层企业，在推进“两全”管理的过程中任务很重，非常需要基层企业高效快速推进这项工作。因此，如何在最短时间内实现“两全”管理的实施，需要引起广泛关注，需要集思广益。下面，笔者结合所在耒阳发电厂的实际情况，分三个方面谈谈对推进“两全”管理的一些想法。

夯实“三个基础”

　　“基础不牢，地动山摇”。无论干什么工作，基础都非常重要。对于推进“两全”管理工作，从管理的角度而言，重要的基础有三个：思想基础、组织基础和制度基础。思想基础将直接影响职工“想不想”，组织基础决定了“能不能”，制度基础制约了“行不行”。三者缺一不可，需要同步推进。

　　――统一认识，形成共同的价值观，为推进“两全”管理奠定思想基础。“两全”管理涵盖了企业的每一个岗位工作，牵涉到每一个职工切身利益，必须要得到全厂职工的拥护和支持，必须要形成全厂职工共识，形成以“两全”管理下的统一的价值观。“两全”管理是一项新工作，执行的是一个新理念，必须事先要把“两全”管理的理念灌输到全厂职工脑袋里，让全厂职工都明白“两全”管理的重要性和必要性，并且乐意接受并配合实施“两全”管理。要统一认识，不是发一两个文件、开一两次会就可以实现的，需要逐级宣贯，需要反复宣讲，需要落实到基层一线的每一个人。统一认识，就是要实现职工接受“两全”管理的管理方式，并主动调整价值观迎合“两全”管理的需要，把个人利益与企业利益有机对接，在责权利相统一的管理模式下开展各自的工作，合理表达利益诉求，实现职工自我管理。

　　――优化组织机构，吻合“两全”需要，为推进“两全”管理奠定组织基础。“两全”管理是实现责权利相统一的管理模式，要求每一个岗位工作职责与岗位权利、利益必须是一致的。耒阳发电厂在“三定”之后，个别部门还存在岗少人多或者岗多人少的现象，造成了一些岗位职责与实际工作内容不相符合的现象，有职责写得多、实际干得少的，也有职责写得少、实际干得多的，甚至还有职责规定与实际内容不太符合的情况，在这样格局下推进“两全”管理，就可能存在少数人绩效考核名不副实的情况。在此情况下，就需要事先优化调整部分岗位，打好组织基础，从而有利于“两全”管理高效率的推进。

　　――对应“两全”管理，梳理管理标准，为推进“两全”管理奠定制度基础。“两全”管理其实一项系统管理工程，牵涉到方方面面，在实施过程中需要实打实地执行企业的管理制度，实现精确定位、精细管理和精准考核。耒阳发电厂在建厂20多年中出台了很多管理规定，虽然每年都进行了管理评审，但在实际工作中还是存在管理规定某些条款不合时宜甚至相互矛盾的现象，还存在一些工作缺制度的情况。因此，在推进“两全”管理之前，很有必要召集所有部门对全厂制度进行一次认真的全面检查，逐条清理，进一步完善各级各类岗位责任制和岗位标准，建立健全严密、完整、有序的管理体系和规章制度，该废除的废除，该修订的修订，该增补的增补，逐步实现凡是有章可循，并实时刷新、在线管理。制度健全且执行有力，可以把企业管理者从纷杂的请示汇报中解放出来，让企业管理者只解决突然事件，其余的事情全部交给制度解决。

把握“三个原则”

　　一是坚持责权利相统一的原则。“两全”管理是以全面落实岗位目标责任制为核心，通过创新责任管理和业绩考核的体制机制，促进企业战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成。而责权利相统一则是鼓励职工爱岗敬业的机制基础，也是激发职工创新创造、改进革新的物质动力和精神支撑。推进“两全”管理就必须在制度上坚持按部门、分层次、程序化、责任制，将业绩考核与部门奖励、职工收入分配和职务岗位变动紧密挂钩，增强企业管理的激励与约束力。

　　二是坚持公开、公平、公正的原则。推进“两全”管理必须以充分调动企业职工积极性为目的，出台相应的管理制度、指标体系和考核办法时都尽最大可能征求职工的意见和建议，发挥全厂智慧，在制订的过程中就获取最大多数职工的支持和认同。在执行过程中要切实做到考核办法、考核过程公开，使职工可以亲自参与，确保考核结果公平、公正，使被考核的职工心服口服，切实使业绩考核发挥激励先进、鞭策后进的作用。

　　三是坚持持续改进、对标超优的原则。“两全”管理的指标体系建设以现有各项指标为起点，按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则，开展对标、对表、对照。所有的指标应该是动态改进的。主管部门要与当前的创先争优结合起来，组织定期评审，不断优化工作标准，加大责任管理与业绩考核的力度、广度和深度。同时，促进全厂职工树立不断认真查找差距、不断改进自我、不断创新超越的工作理念。

做到“三个到位”

　　――责任覆盖到位。集团公司提出“两全”管理要“横向到边，纵向到底，全员覆盖”，也就是要求责任覆盖要到位、指标要精确、职责要全面、人员要全员。做到全员也许不难，只要将职责分解到每一个人，责任安排到每一个人，基本就可以实现覆盖全员。而实现指标精确和职责全面就需要多用心、更细心，因为基层电厂岗位数量多，岗位职责多样化，单独依靠人资部门很难对每一个岗位的职责内容都了然于心，很难精准地把握好岗位职责各方面工作的轻重程度并体现在“两全”指标体系里。因此，要实现很精确、很全面，就需要组织各部门、各岗位以及相关岗位一起讨论分析，对其定性、定量、定度，重要的工作指标要突出，次要的工作指标要体现，做到每一项责任不落失，事事有指标，时时有压力。

　　――检查效果到位。按照集团公司“五确认一兑现”的管理方法，要使责任可落实、可执行、可评价、可考核、可奖惩。“两全”指标体系建立再好，如果没有检查，就很难保证工作能很好地完成。责任能否到位必须靠检查，而不是凭执行者的良心、靠当事人的自觉。没有检查就没有效果，就会使“两全”管理落空。因此，在确认“两全”目标指标、落实措施及责任人后，重要的是及时检查工作执行情况，要重视工作业绩也就是执行的结果与效果。要做好检查工作，一方面要有检查的人员。没有一支负责任的检查队伍，难以保证各岗位业绩实事求是、客观公正。只有充分的检查才能实现对业绩考核的全过程跟踪，对工作执行进度和质量可以实时了解情况，并及时提出改进措施和业绩评价意见。另一方面要及时开展业绩考核结果的后评估工作，对每一项工作完成以及后期效应也需要跟进，防止急功近利和各种短期行为。

　　――跟进考核到位。兑现奖惩是“五确认一兑现”的关键点，同样，没有考核就没有激励和鞭策，考核也是“两全”管理的关键点。一是考核要公正，对错有标准，多寡有依据，只对业绩不对人，不能因为关系亲疏而调整考核标准，也不能因为对方是权力关键部门而降低处罚，必须一碗水端平，激发全厂职工生产力、创造力，让每一位负责者看到希望，让每一位失责者感到失望。二是打铁要趁热，考核要及时。赏罚及时兑现，让当事人在最短的时间内得到报答或考核，这样的激励效果最佳，警醒作用最强。三是考核要与岗位挂钩。考核不能仅仅停留在扣钱、罚款的层面，必须要把业绩考核与薪酬激励和岗位职务变动紧密挂钩，要把业绩考核结果与每个职工的职业发展、岗位晋升、薪酬收入有机结合，要通过实施全员业绩考核，更新工作观念、成才理念，引导和激励职工提升素质、尽责履职、岗位成才，真正建立起管理者能上能下、职工能进能出、薪酬能升能降的有效激励约束机制。

　　推进“两全”管理过程肯定还存在一些这样那样的困难，但是，只要坚持以人为本的基本理念，以为企业培养造就“负责任的人才”和推进企业、职工共同发展为目标，“两全”管理一定会得到所有职工的理解和支持。相信随着“两全”管理的有效推进，也一定会为集团及基层企业的腾飞提供更强大的动力。