破译江苏省电力公司财务集约化体系建设密码

电力18讯：    2010年11月25日，江苏省电力公司历时一年多的财务集约化体系建设，以98.17的高分通过国家电网公司评审验收。

　　提到这份成功，江苏公司财务资产部主任夏俊表示，这不仅体现了江苏公司一脉相承的实干精神，还与不少创新元素密不可分，包括“一个平台”“一个标准”“一个体系”……集约化的关键在于统一、集中，江苏公司正是领会了这一深意，在“一”字上下足了工夫。

　　“信息化”护航

　　财务集约化管理提速

　　信息化的本质是管理革命，管理变革永无止境，信息化发展只有起点，没有终点。经过近一年的努力，江苏公司经受住了前所未有的严峻考验，2010年10月8日，SG-ERP江苏试点成功上线，标志着国家电网公司首个SG-ERP平台建成。

　　如今，江苏公司所属任何一家基层单位产生的每一分钱、每一笔账，都会通过“一个平台”实时反映到省公司层面。江苏公司的“一个平台”通过同一代码的组织架构设计、跨利润中心核算凭证，实现了会计核算“一本账”；通过细化WBS架构，与设计管理平台集成，抓住设计源头，盯紧项目变更，使“自动转资”理念落地执行；通过WBS、基金、内部订单等多种预算管控方式的灵活组合运用，实现了项目概算和资金预算“双控制”；通过业务申请平台，将日常费用报销、员工借款及还款等业务向前端延伸，实现了员工日常费用的自助报销；利用系统对现金预算进行自动采集、编制和控制，实现了资金“一个池”管理。　　　　

　　“标准化”助力

　　管理基础进一步夯实

　　没有统一的标准管理体系，财务集约化运作就难以实施到位。作为国家电网公司5个试点单位之一，江苏公司紧抓标准化试点契机，着力会计科目、政策标准、业务流程、规章制度等方面的建设，实现了全省“一个核算体系”“一个成本标准”“一组信息标准”“一套财务流程”“一套财务制度”。

　　根据国家电网公司统一发布的各项政策和标准，江苏公司对会计政策、科目体系、信息标准、作业成本、会计业务处理进行了多次研究和深入讨论，制定了具有江苏公司特色的会计核算办法和手册、会计政策选择和应用指引、电网检修运维和其他运营费用标准成本、作业成本管理实施方案。同时，开展了制度建设、业务设计和流程再造等方面的工作。

　　一年多来，江苏公司共梳理出内、外部文件1304个，其中财务方面219个；标准业务名录830个，其中财务方面82个；流程图830个，其中财务方面82个，出台与SG-ERP有关的财务管理标准26个。经过整理归并，目前已全面实现了管理内容的“全覆盖”。

　　“一体化”集成

　　财务业务深度融合

　　财务集约化绝对不是财务部的集约化，它涉及每一个业务部门。江苏公司在推进财务集约化过程中，同步落实了规划、计划、营销、基建、物资、生产、营销、人资、信息科技等业务环节的集约化管理，为财务集约化提供坚强的业务保障。

　　通过与交易系统集成，江苏省所有电厂机组、电价等基础信息实现动态更新，上网电费结算实现全过程在线处理，上网电价政策信息实现网络化发布。通过与营销系统集成，江苏公司实现了电力销售和业务收费明细数据自动采集，丰富了电价分析的手段和方法。

　　通过与计划系统集成，江苏公司实现预算编制与项目储备库对接，进一步加强了战略规划、业务计划、财务预算的衔接和紧耦合。通过与设计管理平台集成，抓住设计源头，盯紧项目变更，使自动转资的理念落地实现。通过采用物资超市模式，实现物资收、发、存与财务收、支、余的联动和统一。通过与人资模块的信息共享，实现工资、保险等薪酬信息的集成共享和业务协同。

　　“专业化”支撑

　　企业资产清理整合

　　资产是电网发展的物质基础。没有一个好的“管家”，企业发展就得不到保证。为摸清家底、管好资产，江苏公司率先开展土地办证和全口径资产清查。

　　早在2006年，江苏公司就提出“全面明晰原有电力设施用地的权属界面，维护国有资产权益，保证电力安全供应”的工作目标。通过前期土地清理摸底、中期大力推进，对内强调组织联系、对外加强协调沟通，按照“先易后难、保留划拨”的工作原则，分阶段逐步开展所属各单位的土地权证规范工作。历经4年，江苏公司所属各单位6000多宗土地已基本完成依法登记取证工作，原有土地的权属得到了理清。

　　针对近年来电网投资加大，固定资产总量快速增长的状况，江苏公司开展了全口径、全范围、专业化的固定资产清查，完成了客户工程资产专项清理，并以SG-ERP建设为契机，进一步推进了价值管理与实物管理的统一和联动。

　　“扁平化”先行

　　管理体系压缩精简

　　2009年12月，江苏公司以财务集约化管理战略为导向，紧密结合经营管理实际，大胆尝试“最短内部指挥链”管理，将县公司财务职能并入市公司。

　　按照“集约、高效、精简”的工作要求，经过3个月的试点，6个月的全面推广，江苏13家市公司全部撤消了县公司会计机构，并入市公司统一管理。市、县一体化管理使会计资料的传递速度进一步加快，会计信息的反馈速度进一步提高，同时，大大缩短了会计结账时间和报表编制时间，改变了以往数据采集分散、核算层次众多等问题，提高了财务核算效率，规范了会计核算方法，保证了会计信息质量。

　　通过压缩会计机构，江苏公司全面预算管理的思路更加清晰，建立了以市公司为导向的压力传递机制。市公司对比分析各县公司预算执行完成情况，找出差距，发现亮点，进一步优化资源配置，促使资金步入良性循环。

　　“常态化”生根

　　风险管理贯穿始终

　　风险管理是江苏公司管理工作的“重头戏”。经过几年的摸索与实践，特别是在集约化管理思路的引领下，江苏公司在“防火墙”建设上独具特色。

　　管好“钱袋子”是财务人员的职责。为确保资金安全，从机制上杜绝资金风险，江苏公司于2008年年底开始进行资金“飞行”检查。“飞行”检查采用定期和不定期相结合的方式，对所属单位每月随机检查，在到达被检现场前半小时左右通知被检单位，并要求现场出具飞检报告，限期对风险点进行整改。“飞行”检查在内容上覆盖了日常现金管理、保险箱安全管理、银行预留印鉴管理、票据管理、银行网银管理、银行业务资料合规性、银行对账管理等方面。

　　随着全面风险管理理念逐步深入人心，江苏公司通过内控建设、风险树梳理、稽核范围拓宽等措施，建立起省、市两级一体化全面风险管理网络，并积极探索风险在线稽核和风险在线预警，新增了436个稽核规则、216个稽核公式和6大类26个可量化的财务风险预警指标，进一步完善和创新风险预防机制。

　　一年来，每一个晚上、每一个周末、每一个节假日，江苏公司财务资产部办公室内的灯光都不会灭。凭着“每天前进一点”的信念，江苏公司财务管理工作在2010年跃上新台阶，高分通过评审验收，这是对江苏公司近千名财务人员最大的褒奖。