大唐集团：让“两全”管理深入人心

电力18讯：    作者：沈秀兰


　　“两全”管理工作的开展，是大唐集团公司贯彻落实党中央和国资委决策部署，加快转方式、调结构、强机制，出精品、出人才、出效益，实现建设国际一流能源企业，进一步推进科学发展上水平的重大举措，也是每个企业实现可持续发展的迫切要求。随着“两全”管理的如火如荼进行，通过解读、领悟，“两全”管理的内涵，特别是对“横向到边，纵向到底，工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的业绩考核管理，有了更深入的认知。笔者认为，实施“两全”管理，务必做好沟通、参与、公正等方面工作，方能使是“两全”管理深入人心，达到预期效果。

　　切实沟通，避免信任危机。“两全”管理，重在强化员工责任意识、对标意识、创造意识；增强执行力、履职力和创造力；确保各项目标任务分解到位，岗位目标责任落实到位，考核激励逐级兑现到位，在此基础上提高企业核心竞争力，实现企业和员工共同发展。“两全”管理，管理对象为人，因此，企业务必要切实做好与员工的沟通工作，避免造成信任危机。要让员工了解企业的发展方向，知道企业需要每位员工共同努力、共同经营才会实现可持续发展；要让员工了解“两全”管理是从规范化管理向精益化管理提升的必然要求。通过有效沟通，达成信息对称，使员工对于自己的工作业绩和目标有更深刻的认识和理解，最终使“两全”管理得到员工的全面认可。如果只是简单地把业绩管理与薪酬奖金直接挂钩而不注重绩效反馈与沟通，那么“两全”管理将起不到长效激励机制的作用，效益也将被大大稀释。

　　全员参与，避免闭门造车。“两全”管理涉及到企业的每一位员工，其影响力不可小视，所以一定要注重员工的参与权。如果员工只是被动地按照标准文件执行，那么精益化生产过程将得不到全面推广和深入发展。因此，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性、能动性，引导和激励员工主动参与，发挥员工的创造性。其中，特别要注重班组长的参与和执行，因为班组长是直接与员工打交道的基层管理层，企业的理念和方针需要班组长传达至员工，精益生产方法需要班组长去组织、落实和跟进。如果没有班组长有效的基层管理，那么企业的精益化生产方针、“两全”管理体系都将形同虚设。

　　公正合理，避免抵触情绪。全面业绩管理是对员工在某个时期内的工作表现和工作结果做出的评估，并将结果反馈给员工，促进员工业绩改进和提升的过程。因此，建立业绩考核标准和执行一定要做到公正合理。要求考核方案要全面，具有完善的目标管理和业绩管理机制，尽可能地减少制定的偏差。不规范、不全面的业绩考核体系难以在实施过程中保证其公平、公正性，时间长了，员工难免会产生抵触情绪，使业绩考核出现反作用，造成的影响不仅仅是减去员工的工资或奖金，更重要的是减去了人心，这是企业最大的损失。

　　强化执行，避免流于形式。“两全”管理难在执行。完善的方案、合理的指标，对于成功的管理只是一个基本的前提，关键在于贯彻落实是否能够到位，是否真的能够按照“责权对等、运转顺畅、监控有力、绩效显著”的要求执行。因此，企业建立“两全”管理机制，一定要提高执行力，避免随着时间的推移而流于形式。要让员工真正享受到“两全”管理和“精益化”管理带来的实惠，增强员工的责任感和成就感，进而提升员工士气，让“创先争优”精神得到弘扬，让阳光、绿色、快乐“三大工程”在员工心中生根发芽。