太原供电分公司盘活存量 激发活力

电力18讯：    作者：张一龙 侯宇 田晓君

　　“可不要小看了这个小本子，上面每一个字都是考核兑现的依据。”6月15日，山西太原供电分公司输电工区线路二班班长韩建军翻开他的工作日志对笔者说。自从该工区开展绩效管理工作以来，员工工作的主动性、积极性和创造性都有了明显提高。

　　去年，太原供电分公司以人力资源集约化为抓手，通过分步实施组织机构和岗位“四定”等6方面工作，全面推进国家电网公司劳动定员工作。截至去年年底，该公司全员劳动生产率同比提高了6.87个百分点，企业的人才当量密度也由当年年初的0.83上升为0.86，企业的用人水平和劳动效率得到快速提升。

　　从配置失衡到优化结构

　　“一张几分钟汇总出来的报表要向四五个部室，甚至十几个专工分别报送，严重影响了工作效率。”回忆起机构改革前的工作情况，太原供电分公司输电工区综合管理专责陈静不禁紧皱眉头。

　　管理层级过多、专业化程度不高、管理人员冗余、人力资源分布不均衡，是制约太原供电分公司发展的突出问题。“供电分公司有六个城郊支公司，每个支公司有一两百人。这肯定不符合集约化要求。仅营销口就有电费中心、计量中心、客服中心、营销部、稽查中心、大户所等6个机构，超员70%。还有，无人值班变电所也没有实行无人值班，这和先进单位差距很大。”该公司负责人意识到机构设置不均衡的严重性。

　　经过反复调研论证，结合各基层单位的建议，该公司减少职能机构4个、直属单位5个、基层单位3个，最终形成16个部室、15个直属单位、7个郊县支公司的机构模式。同时，进一步压缩管理人员，优化岗位配置。经过这次改革，管理人员减少了60%，中层干部减少了41%，没有竞聘上岗的263名管理人员，全部充实到生产技能岗位，有效缓解了生产单位结构性缺员的矛盾。

　　从被动接受到主动要求

　　“这次培训科目，像是为我们这个岗位量身定做的，非常实用。”太原供电分公司配电工区员工参加了登高板实际操作培训后深有体会地说。原来，该分公司在组织培训前，让员工填写了培训需求表，将想要学习的内容、想要获取的知识填到表中。并在汇总大家意见后，分类按需培训，提高了培训的针对性。

　　“我们向员工征集培训需求，帮助员工制定符合自身特点、切合企业实际的职业生涯规划，引导员工由‘要我培训’向‘我要培训’、‘要我发展’向‘我要发展’转变。”该公司人力资源服务中心主任蔚晓红说。

　　今年4月，太原供电分公司客户服务中心95598坐席班班长李瑞琴与几十名营销人员，参加了业务拓展培训。她说：“我以前坐在客服大厅，不了解下一层级的工作情况。通过跨专业学习交流，在接到客户报修电话后，我回答提问更有底了。”

　　内容丰富的培训取得了明显的效果。2009年，在山西省和太原市技能竞赛中，太原供电分公司2人荣记山西省个人一等功，3人荣膺太原市技能能手，9人分别荣记个人一、二、三等功；全年各类竞赛调考总分位列山西省电力公司第一。

　　从粗放管理到绩效管理

　　今年6月，太原供电分公司营销部员工小张参加该分公司文字团队，梳理了5项营销专业制度流程。由于工作出色，他得到了绩效奖励500元。小张高兴地说：“绩效奖励是对我工作和能力的肯定。”

　　“过去的绩效考核都是减分、扣钱，新绩效管理的原则是加分、挣钱，让干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。”该公司负责人说。

　　该分公司出台《全员绩效管理暂行规定》，将绩效工作计划分解为常规工作计划、关键工作计划和临时工作计划，对各项指标实施过程控制和动态监控，考评周期实行“月度考评月度分配、指标完成全额兑现”，确保绩效计划刚性执行。同时，通过引入绩效面谈、绩效申诉等沟通机制，维护绩效考核的真实性和客观性，推动绩效管理持续改进。

　　该分公司输电工区负责人张念军说：“开展绩效管理以来，我们通过记录、奖惩，告诉员工企业需要什么，哪些行为值得鼓励，哪些行为应当禁止，并且通过反馈指出企业期望和员工实际间的差距，以指引员工学习。”