国网公司全面建设财务集约化管理体系

电力18讯：    作者：王志
  
　　■财务集约化管理是“两个转变”的必然选择

　　记者：公司为什么要进行财务集约化管理？

　　李汝革：实施财务集约化管理，是进一步深化“四化”工作、推进“两个转变”的必然选择，也是贯彻落实国资委关于中央企业集团化管理要求的重要举措。

　　财务资源是公司的核心资源，是公司发展和电网发展的物质基础。近几年来，在公司党组的正确领导下，公司财务资源的集团化运作取得了显著的成效，但与“四化”工作和“两个转变”的要求相比，公司经营管理还存在较大差距。如公司各级会计主体多，管理链条长，内部利益主体分散；会计政策不统一，各单位执行政策差异大，造成单位之间诸多不平衡；内部信息流转不畅，信息化支撑能力还比较弱；预算主导作用发挥不足，资源调控和配置能力有待提升；资金集中管理和资本协同运作水平还有待进一步增强；财务风险的有效监控和防范还不到位；财务与关联业务的集成融合存在壁垒，一体化运作水平不高；财务组织架构不统一，管理职能界面不够清晰等。这些问题将影响和制约公司进一步加强管理、科学发展，急需实现新的突破。只有实施财务集约化管理，才能有效解决上述问题。

　　另外，国资委对加强集团财务管控十分重视，多次强调中央企业要通过会计核算、财务控制和财务决策的集中，努力实现财务资源的集团化运作和集成式管理。公司实施财务集约化管理，符合国资委关于中央企业加强集团化管理的政策导向。

　　记者：国内外优秀企业在财务集约化管理方面现状如何？

　　李汝革：国内外很多知名的能源企业、网络服务型企业、技术创新型企业等，都在广泛地推行集团化、集约化管理。美国思科等企业多年前就实现了实时结账、实时报表，管理层可以随时获取企业1小时以内的财务和营运状况。通用电气通过建立“一体化”的资金管理体系，对全球各分支机构的资金进行统一调度和管理。西门子、拜耳等企业通过建立共享服务中心，对财务会计、信息、法律、人力资源等业务进行全球整合。中国石油推行资金、核算、债务“三集中”管理已超过10年，目前已基本实现全集团财务数据在总部层面的大集中管理。中国移动全面实施由三级核算体系向两级核算体系转变的财务管理体制改革，推进财务集中管理，打造“一个中国移动”。这些企业的成功实践，为我们提供了可资借鉴的经验。

　　■财务集约化管理工作总体进展顺利

　　记者：公司实施财务集约化管理的总体思路和工作目标是什么？

　　李汝革：以增强公司财务管控能力、提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点集中为基础，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司“一体化”企业级信息系统为技术支撑，全面推行统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系，实施会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，力争用两年左右时间，基本实现财务集约化管理，有效提升公司财务管理水平。

　　记者：“六统一”和“五集中”之间有何内在联系？

　　李汝革：“六统一”是财务集约化管理的基础和前提。

　　推进财务集约化管理，要高度重视基础性、全局性工作，特别是要切实把“六统一”作为财务集约化管理的基础和前提抓好。如果不把“六统一”这个基础打牢，“五集中”就是空中楼阁。当然，“六统一”每一项工作都有很多内容，绝不是轻易能实现的，要有充分的准备。很多单位在推进中注重抓基础工作，如开展资产清理、股权投资的重组整合等。基础工作不扎实，谈集约化管理，就是形式主义和表面文章。

　　记者：目前公司财务集约化的进展如何？

　　李汝革：目前总体进展顺利，上半年形象进度达到了63%，其中网省公司达到71％。在“六统一”方面，公司制定了统一的会计核算办法和会计政策应用手册，统一了200多项会计政策。发布了公司统一的会计科目1600多个、预算科目1100多个。生产经营环节的统一成本标准已经实现。发布了一系列企业级财务信息标准，占标准总量的70%以上。制定了统一的财务内控手册和内控评价手册。全面清理各级会计主体，统一管控标准。研究并提出了适应财务集约化要求的机构设置和人员配备标准。

　　在“五集中”方面，会计集中核算取得阶段性成果。31家网省公司已初步完成了各层级单位的账务集中部署，总部和网省两级数据中心纵向已经贯通。预计年底前可初步实现全公司一级集中核算和会计报表“一键式”生成。

　　资金集中管理体系初步建成。中国电财代表公司管理集团一级账户，网省公司管理二级和三级账户，所有资金在统一的集团账户体系内集中管理和运作，总部对各单位银行账户实施在线监控。网省公司电费资金自动上划、逐日结零，经费资金通过集团账户实现“零余额”管理。公司资金归集率达到98.6%，创历史最好水平。去年以来，通过发行债券等途径，累计筹措低成本资金超过2000亿元，年节约利息支出近40亿元。

　　资本集中运作成效明显。公司产权链条近期可望从五级进一步缩短到四级以内。全面开展固定资产清查，已完成清查资产原值5600多亿元，逐步实现资产、设备联动管理。

　　预算集约调控能力持续提升。全面实施“两下两上”预算编制流程，推广应用统一的标准化、系统化、自动化的预算编制平台，建立项目储备制度，全面推行标准成本管理，健全以财务预算为主导、以业务预算为支撑的全面预算体系，增强总部科学主导预算编制的能力。

　　风险在线监控全面推进。目前已实现了公司总部、各网省公司本部及所属分公司范围内财务报表、会计账簿、凭证等财务信息的实时动态跟踪与层层在线穿透。

　　■四项重点举措继续推进财务集约化管理工作

　　记者：目前存在的主要问题是什么？为什么会有这些问题出现？

　　李汝革：一是各单位财务集约化工作推进不平衡。从各单位进展情况看，网省公司进度相对较快，直属产业、金融单位相对较慢；网省公司所属分公司进展较快，施工、修造等子公司相对滞后。网省公司之间进展也不均衡，东北、青海、河北、福建公司总体进度达到80％以上。产业、辅业等单位业务性质差异大，基础工作较薄弱，财务集约化难度较大。二是财务职责界面调整和人员定编需尽快落实。三是财务与业务横向集成难度较大。四是信息平台支撑能力仍显不足。五是“六统一”、“五集中”的部分措施需加快推进，比如项目储备库建设进度相对滞后。

　　分析产生问题的主要原因：一是个别单位思想认识不完全到位，对财务集约化工作重视不够，对公司制定的实施方案理解不深、研究不透，工作中还存在“自转”现象。二是公司体制机制尚待理顺。纵向职责界面不清、横向集成融合难等问题，主要是现代企业制度不健全、法人层级过多、历史惯性等造成的。三是部分单位管理基础不扎实。

　　记者：市（县）公司在财务上成为执行单元后，对前端业务的控制能力是否会削弱？

　　李汝革：不会。目前部分基层单位对集约化以后市（县）公司的财务职能存在认识偏差，认为重要财务职能向上集中后，市（县）公司财务管理功能和力量就可以弱化。实际上，财务集约化不只是原有管理职能的重新划分，更要高度重视基层和前端业务的深化管理。要确保重要管控职能上移后，市（县）公司对前端业务的精益化管控，特别是预算管理、工程财务管理、成本管理、资产管理等必须进一步加强；地市公司下属同城会计机构撤并后，基层单位财务管理的力度必须进一步加大，深度、广度必须进一步拓展。

　　记者：在财务集约化方面，公司下一步有何重点措施？

　　李汝革：一是要加快财务集约化整体推进步伐，严格按照公司2010年财务集约化实施工作计划的要求，合理分解工作任务，统筹把握推进进度，特别要着重抓好进度滞后单位的工作督导，确保实现“今年基本建成、明年深化应用”的既定目标。二是优化调整财务职责界面和人员定编，夯实财务集约化管理基础。三是要加大协同运作力度，推动财务与业务在更大范围内的集成融合。四是进一步加快统一信息平台建设，为财务集约化提供坚强支撑。对存在的重点难点问题，要有针对性地加快研究解决。只要我们坚定信心，通过坚持不懈的努力工作，我相信，公司确定的财务集约化管理的目标一定能够实现。  

　　记者：一体化信息平台是财务集约化的支撑，目前公司财务信息化建设现状如何？

　　李汝革：财务在企业的各项经济活动中，发挥着保障、支持、计划、控制、反映、监督等职能，是企业一切经济活动和经营成果的集中体现。这就决定了财务信息化建设在SG186工程中具有特殊的地位和作用。2008年以来，各单位按照公司统一部署，按照以成熟套装软件为主体、财务管控模块为补充、两个系统高度融合、共同构筑财务应用的建设目标，积极推进财务信息化应用建设和试点工作，为财务集约化提供了重要的技术保障。但是信息平台对集约化的支撑能力目前仍显不足：一是各业务部门的信息化建设不同步、系统集成度不高，财务与营销、工程、物资、综合计划等重要业务的信息融会贯通还存在壁垒；二是直属产业、金融单位及辅业单位的ERP建设明显滞后，影响了财务集约化的整体推进。

　　记者：对此，公司将采取哪些措施加强财务信息化建设？

　　李汝革：公司将进一步加快统一信息平台建设，为财务集约化管理提供坚强支撑。针对存在的问题，一方面要加快系统建设与推广应用，在应用范围上确保全面覆盖电网、产业、金融和辅业单位，纵向贯通各级分、子公司；在功能上要增强系统的灵活性、实用性，结合财务集约化新增需求，做好深化应用需求分析、功能设计、系统开发和部署应用工作。另一方面要加大信息集成力度，规范财务与业务信息集成标准，尽快统一信息接口，实现财务与营销、工程项目、物资、计划、合同等业务系统的全面互联互通。