大唐信阳华豫发电公司绩效管理实现“四转变”

    2009年以来，大唐信阳华豫发电有限责任公司积极探索、稳步推行绩效管理工作，绩效管理模式从初期单纯的考核管理逐步过渡到了过程监督和结果控制，实现了从行政约束到沟通激励、从结果管理到过程结果相结合管理、从“德能勤绩”到“指标化、数量化”以及从人情管理到制度管理的良好转变。

　　注重制度建设。该公司根据内外变化因素、整改和绩效评价等情况，围绕绩效管理的计划、辅导、诊断、评价和反馈5个核心环节，按照科学化、精细化和规范化的要求，将目标细化、量化、责任化到各项管理制度中去，力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标，确保各项目标均有可操作的标准。截至目前，该公司修编完善了绩效管理目标、标准、办法和考核等方面制度百余个，涉及到计划、目标、预算和人力资源等管理生产经营的各个环节中。在制度执行过程中，该公司定时对制度的完善性、可操作性、考核分配合理性和执行的连续性等方面进行全方位评审，为制度的进一步完善和全面实施，以及明确下一阶段的工作重点提供了准确信息，使员工形成了管理靠制度的工作原则，按制度办事已成为该公司干部员工的工作尺度。

　　注重三级管理。该公司自下而上建立了绩效管理、绩效审核监督和总体落实三级管理体系，由责任部门、归口部门和人力资源部构成管理网络，将70余个绩效指标化整为零，分解到责任部门，明确由责任部门负责绩效管理工作的具体实施，归口管理部门负责所管部门的绩效管理审核监督，总体落实部门负责公司绩效管理体系的闭环管理。同时要求执行人及监督人每日查看相关记录台账，走进班组和部门了解指标完成情况，听取责任人的汇报，共同分析存在的问题，提供帮助和指导，及时纠偏。三级网络分别在责任范围内依据绩效管理的5个核心环节开展工作，工作重点在绩效沟通、反馈和整改。通过公司及部门的目标管理、动态考核、特殊事项专项监督和偏差分析，建立和完善了全方位、多层次的绩效管理体系。

　　注重目标考核。结合大唐河南分公司经济责任制考核办法、企业内部现状、员工实际情况和各岗位职责，该公司自上而下对目标进行分解，再自下而上讨论制定指标和考评方法，最终形成岗位指标体系，确保指标保持上下一致性及非量化指标权重不超过20%的原则。截至目前，该公司各层面的绩效目标达到70余项，均做到目标具体、结果可评估和量化到数值的标准。同时，每项目标设有计划值、目标值、措施、完成时间、责任人、监督人和考核结果等内容，考核周期分为日、周、月、季和年等多个层次，做到可控、在控。清晰的目标值和确保值为部门和员工指明了努力的方向，明确了工作难点和重点，增加了大家攻坚克难的信心。

　　注重沟通反馈。为保证绩效管理体系的良好运作，最大程度地激发员工的工作积极性，在管理中，该公司突出绩效管理体系中的反馈沟通和改进工作，将上下级沟通、部门间协作和人员配合作为重要绩效工作，采取定期层层分析、指标考核监控和考核结果申辩调整等多种措施，有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。通过开展自下而上的面谈、总经理接待日、生产调度会、总经理协调会、月度绩效分析上网公式和不定期监督检查等形式多样的绩效反馈、沟通和改进工作，着力解决指标体系的合理性、责任落实的到位性、员工工效挂钩的真实性、绩效指标权重分配合理性、考核指标逻辑关系严密性和绩效改进等具体问题。在日常工作中，该公司明确，考评者要对被考评者进行辅导；考核时,考评者与被考评者共同认定成绩和不足；考核结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上。通过上下及时沟通，统一了各层面的思想，该公司整体绩效水平得到明显提高。

　　绩效考核结果显示，该公司工资总额的60～70%用于绩效考核，同时向生产岗位倾斜了20～30%，其中，安全、节能和燃料方面的指标考核力度远大于其他指标，生产部门指标大于管理部门，薪酬分配突出难点、重点和一线部室，部门及个人收入均合理拉开差距。科学的绩效分配方式为企业解决瓶颈问题注入了力量，大大增加了员工解决困难的决心和信心。