华电大龙发电公司找准症结破难题锁定扭亏目标

电力18讯：    
本网讯 贵州华电大龙发电公司党委在学习实践活动中，找准制约经营绩效提升的症结，采取多项措施，破解发展难题，克服金融危机的影响，转危为机，锁定了扭亏目标，使学习实践初见成效。

该公司在年初之际，极贯彻落实集团公司和乌江公司（华电贵州公司）09年工作会精神，在一届六次职代会上明确了“12345”全年工作思想，要求广大员工要以抢抓发电量为中心，突出学习实践科学发展观和“12342”党建目标，在一季度围绕管理创新、绩效提升活动，立足一个“抢”字，以“度电必争”的拼搏精神，坚持“发电才是硬道理”的理念，认真分析制约经营绩效的突出问题，主要集中在设备利用小时数、电煤供应、燃煤管理方面。

为此，该公司针对突出问题采取多种措施，破解难题。首先是抢抓发电量，提高设备利用小时数，由于金融危机影响，地区工业经济一度处于大面积减产和停产，导致用电负荷一路走低。在地方政府的大力扶持下，一季度，全区就有70%的地方企业恢复生产，拉动内需的政策逐步发挥作用，多家冶金、水泥等企业的产能又大幅上升，社会用电量伴着工业经济的回暖持续走高。公司牢牢把握机遇，采取内外两条腿走路的策略，对外紧紧依靠贵州公司的领导，加强与调度和电网的沟通协调，对内加强设备管理，努力降低异常损失，提高机组运行小时数，在负荷攀升中，创下了今年以来，两台30万机组日发电量1434万千瓦时的最高点。进入二季度，社会用电形势变得严峻，围绕政府提出的保增长、保民生、保稳定方针，积极谋求帮助，着眼于铜仁地区是欠发达欠开发程度比较深的地区，公司作为地区循环经济的龙头企业，发电量的减少，将制约了区内煤炭企业、运输业、水泥业等上下产业链的绩效增长，导致地区经济的整体发展放缓，就业收入减少，影响地方稳定的突出作用，一方面想方设法谋求多方帮助，努力提高发电量，一方面加强指标管理，优化运行方式，以耗差分析为手段，提高上网电量。使公司在竞争上网中占据有利条件。其次是针对公司电煤供应主要依靠火车从400公里外运输的实现处境，成立了燃料市场调研组，把燃煤管理作为“一把手工程”，明确一名副总经理专门负责燃煤管理工作。同时，党委书记主动承担了铜仁地区汽车煤的资源组织工作。通过召开供需双方座谈会，做好沟通协调，扩大了采购半径，与煤矿企业签订供需合同，形成了固定的供应网络。在外部经营环境的变化，导致公司存煤下降，为破解难题，公司党政领导，瞄准产业链，不断提高市场驾驭能力，针对煤炭企业限产整顿，产出下降，煤价反弹的困难，以及电煤运距远，火车运力紧张，车皮量不足的问题，迅速展开调研和攻坚。各自分工，一路由总经理罗来友带队赶赴安顺、六盘水地区，积极与各煤矿谈判购煤合同，以市场为导向，采取灵活措施，夺得电煤采购主动权。同时，加强与省政府有关部门和铁路运输部门的协调和沟通，争取电煤车皮量，保证运力。一路由党委书记王建生带队，前往铜仁地区各产煤县，深入矿井进行实地调研，与各煤矿主和当地政府协商电煤供应，协调解决公路运输存在的问题。党政齐心，使电煤供应得到保证。最后是抓好燃煤管理，提高节能降耗水平，以争创达标示范为载体，进一步强化精细化管理，把好“量、质、价”关口，全面控制水份差、热值差、煤耗指标，形成闭环管理，定期组织盘煤、盘油，确保不发生亏煤、亏油现象。成立了燃煤掺配攻关组，定期分析煤耗异常的原因，制定措施，落实整改。同时，加强效能监察工作，在重要敏感部门增补公司纪委委员，各党支部增设纪律检查委员，形成了完整的纪检监察网络体系，委派党员干部到煤场轮流跟班，对过衡、采、制、化等重要部位安装了摄像头全程监控，公司纪委和监察审计部门随时对监控录像进行抽查，充分发挥监督保障作用。另一方面，充分利用机组调停临修的机会，加强设备的节能改造，降低锅炉漏风系统，提高炉效，使节能降耗工作处于同类型机组的先进水平。

在破解难题的过程中，该公司坚持细化财务预算管理，严控各项成本开支，建立一套有效的管控模式和激励机制，把降低成本的工作责任分解到部门，逐步推行到个人，使人人头上有指标，严格执行综合费用计划并纳入月度计划管理，对超支部门进行考核，做到预算项目与计划费用的一体控制，确保费用可控在控。同时，为确保资金链的安全，专门安排一位副总经理长期与银行保持联系和沟通，利用各种政策，保证了资金周转。

通过破解经营难题，该公司的安全生产始终保持稳定局面，各项经营指标不断优化，逐步形成以增发电量为核心，以较高的利用小时数来降低单位固定成本，以固定成本的降低来提高煤炭采购价格，以较高的煤炭价格来确保煤炭供应，用较高的存煤量来争取较高发电量的良性循环，为公司锁定了扭亏大局。（宁四海）