中国为何出不了GE？

电力18讯：    中国机械装备业中不乏不畏艰难勇于奋战的大企业，可是为什么出不了GE？

    文|本刊记者 余芳倩

    作为东方汽轮机厂（以下简称“东汽”）的老厂长，中银香港副董事长孙昌基在中国银行的办公室里还保留着有关东汽动态的重要报道。他从柜子里拿出叠得方方正正的报纸，展开，找到东汽所在的版面，上面是人民日报2月27日的一篇报道《“东汽精神”启示录》。
    2008年5月12日，在那场地震灾害中，一个在地震中受到巨大设备和人员损失的老厂，在震后不久就迅速恢复生产，2008年已实现年产100亿元的目标。
    就是这样一个坚韧不拔的老国企，谈到和世界一流同类企业的比较，老厂长孙昌基也承认，有较大差距。或者更准确一些，“中国还没有可以和美国GE、日本东芝、德国西门子一样级别的企业,关键是创新能力。”
    国务院发展研究中心副主任陈清泰指出，中国和后起的工业化国家相比，比如日本、韩国，缺少能支撑本国发展的世界型企业。这也是中国创新能力不强的原因之一。
    “中国出不了GE。”业内人士对《能源》杂志记者如此感叹。

    三十年之变

    孙昌基1986年开始担任东汽厂长，到1991年离开东汽去机械工业部之前，东汽盈利最多的一年达到了上千万元，而现在东汽年利润已将近二十亿元。相差20倍！
    孙昌基说起这种变化既欣慰又感动。他强调，和别的动力厂不同，东汽是支援三线建设的产物，处于震区、泥石流区、雨区、山区、污染区。挂出去一件湿衣服，一个礼拜还完全干不了。从清平磷矿拉矿的火车就在厂门口轰隆隆地经过。
    在那样恶劣的环境中，再加上起步晚，生产局面很不容易打开。不占天时、没有地利，很多业务都是靠“人和”来做。东汽有个针对用户服务的“24精神”，就是不论多远，不管何时，只要客户有要求，东汽就要在24小时之内回复对方解决问题的办法。经常是，对方电报一拍来，东汽就派相关人员去上门处理。乘火车硬座，甚至在火车上站一两天去客户所在地，又快又真诚。就是这样，东汽的市场慢慢地打开了。
    东汽四十多年的发展，也浓缩了国有大型装备企业的发展历程。哈尔滨电气集团、上海电气集团哪一个发展起来都有各自的一本奋斗史。
    局面打开，业务增加，利润渐丰，外资进来。放大东汽的成长，改革开放三十年来，中国经济也得到了迅猛的增长。
    孙昌基对于变化非常有感触，他当机械工业部副部长的时候，每年装机容量才增加两三千万千瓦，现在每年增加一亿千瓦。当年，他在东汽率领一万多人生产一年，几乎“要使出吃奶的劲”，才有三百万千瓦机组，但是现在东汽六七千人“轻轻松松就能干三千万千瓦的机组”。
    对于那些对中国机械装备工业不屑的声音，他敲着桌子表示，中国机械装备业是能够干得起来的。
一方面企业具有坚韧不拔的进取精神，另一方面上升的中国具有足够的市场。为什么中国机械装备制造业出不了GE？

     体制之锁

    “虽然这七八年发展非常快。”孙昌基说。但他提醒《能源》杂志记者注意，世界五百强里的那些机械装备企业，哪个不是通过百年以上的发展？
    “西门子、GE、三菱都是上百年的老企业。”而且，都是通过市场竞争，不断地整合形成了现在的局面。
    隋永滨强调，说企业日子好过了也就是这几年的事情。刚刚积累了些资本，也要用来改善福利，吸引人才，扩大再生产。这些装备企业都是老国企，背负着民营企业所没有的包袱，缺乏自我发展的能力，不可能像GE那样大规模地投入研发经费。
    当然，还有一个最重要的因素，“原有体制的束缚”。
    新中国成立以后，中国工业体系是按照苏联模式建立起来的。按照计划经济，分工非常细，政府给企业明确了业务，同样的阀门企业，一个厂干火电设备阀门，一个厂干石化设备阀门，这在计划经济时代是利于计划下达任务的。
中国的大型国有机械装备企业都来自于部门的下放或者援建项目。原来，中国机械工业有八个部门，从第一到第八。一机部做重工业，八机部做农机，一机部和八机部合起来就叫做机械工业部。剩下的第二到第七全是军工行业，二机部是核工业，三机部是航空工业，四机部是电子工业，五机部是兵器工业，六机部是船舶工业，七机部是航天工业。
二机部到七机部自成系统，内部设计。二机部就是中核集团的前身，一机部是重工企业的来源。
    那时候所形成的体系隔阂到现在，“其他的部门，有些产品自己做不了，委托我们机械装备企业加工。把图纸给我们，我们照着做。”孙昌基说。要是有一点要修改，也要找设计单位商量。机械工业在设计上就欠缺很多。
    随后的体制改革，部门撤并，机械工业部成为最早下放企业的部门。“机械制造业大型国企过早下放地方，很难再出现像电力、石化那样的大型企业集团。”隋永滨不无遗憾地说。
    这样分散的体系，严格的界限，不仅积蓄不了优势，而且势必造成浪费。
    隋永滨认为，机械制造业生产集中度不高，必然会造成大量的重复建设。
    而GE就不一样了，隋永滨的脑海里，GE之旅的印象非常深刻。当年，GE总裁伊梅尔特刚上任时，邀请隋永滨去参加GE年会。在意大利佛罗伦萨的酒店，隋永滨听着伊梅尔特的报告，很有感触。伊梅尔特说GE拥有强大的公共研发平台，可以互相借鉴。例如可以将医疗机械的先进技术应用到其他机械的故障诊治上。
    而这种集约的优势不仅企业意识到，政府部门也意识到了。有关人士对《能源》杂志记者透露，国务院国资委正在推动机械装备行业的整合，召开了好几次会议，方案拿出了几套，正待定夺。
    隋永滨强调，并购并不是简单的资产合并，也不是越大越好。“兼并、并购，就是要按照市场的需要，体现集约化的优势。集约化的优势是第一可以更好的配置资源，第二可以在公共平台上干更多的事情。

    强大之路

    整合，是机械装备工业的强大之路。
    在当前的核电发展潮流中，经常有核电项目业主抱怨，你们机械企业不能只是提供单机，什么时候能有一个企业提供成套装备呢？什么时候能有像法玛通、三菱、西屋，GE那样的公司呢？
    其实，整合事宜早就被各方讨论。黑龙江省社会科学院经济研究所副所长徐泽民对《能源》记者表示，关于推动同属黑龙江省的一重和哈尔滨电气的整合事宜，已经“有年头了。”他指出，出于产业链互补，形成集约化优势的角度看，整合一重和哈尔滨电气对增强哈尔滨乃至整个黑龙江的装备实力有好处。哈尔滨电气集团内部人士也对记者表示，这样的整合的确对双方都好。但是对于结果如何，徐泽民并不抱有太大希望。
    “企业都想越做越大，谁愿意被谁整合呢？”他说。而且，同属国务院国资委管理的中央企业，谁来领导谁？
此外，有不愿透露姓名的人士指出，一些企业下到地方，地方从利益出发很难做到支持联合。“这几乎是做不到的。非常非常难。”
    当然，整合只是一部分，对于中国来说GE也并不只是“大”企业的概念，归根到底，多元化模式是其强大的原因之一。
    同属国资委主管的中粮集团董事长宁高宁曾说，做多元的企业，全世界成功的只有GE。
    “GE从灯泡起家，然后做发电设备。现在医疗设备的利润在其整体利润中占的比重超过百分之二十，财务公司的利润占总体利润的百分之三十到四十，发电设备的利润占整体利润的百分之三十。”孙昌基比较，虽然，中国大型装备企业也有财务公司，但和GE的金融服务公司不一样，国企的财务公司主要是减少自己的财务成本。“在我们完全搞懂他们（国外的大公司）之前不能乱学，更不能简单地模仿。”
    即便是GE，美国《财富》杂志也曾用《告别韦尔奇》来讨论GE神奇业绩的缔造者杰克・韦尔奇的经营思路是否还合时宜。
    事易时移，世纪500强也不是不落山的太阳。孙昌基分析，“现在西屋已经日落西山了，”它发电设备这一块给了德国西门子，核电设备这块给了日本东芝。GE、西门子、阿尔斯通三家将成三足鼎立之势。他更预测，下一步，阿尔斯通有可能和法玛通整合。

    人才之困

    尽管世界大集团的商业格局在变，隋永滨还很欣赏类似韩国斗山这种大型集团，产品范围很广，囊括水电、火电、核电、石化、冶金等。但是他又认为短期内很难出现像美国GE、德国西门子、日本三菱这样的大型跨国公司，“组建大型企业集团也要结合中国国情”。
    除了上述的体制等原因，他认为中国机械工业不能顺利整合成GE那样的大企业，最大的因素是人。
    “要考虑谁能管理得了这样一个大企业。如果领导水平都差不多，那合并成大企业后谁来做？如果这个人很强，一下能管很多企业，那很好，但他退休了怎么办？再把那个企业拆分？”
    隋永滨用三个问句来说明优秀的经营者对于企业的重要程度。
    所以，对于外国GE似的企业不能盲目地攀比，他说。
    这看来并不是一个企业上进奋斗就能做成的事情，大企业背后所需要的人才、机制、体制我们都不能简单复制。
所以，孙昌基说，眼下最要紧的，“不如踏踏实实做事。”