华电哈热公司将价值思维引入管理创新 用机制再造带动管理突围

哈热公司切实将价值思维引入管理创新，积极利用机制再造带动管理突围。公司在密切关注、仔细研究目前发电市场、煤炭市场的相关规律及形势变化后，主动打破企业以往的生产经营管理定式，将过去传承下来的一整套经验管理手段，通过机制再造，有机发展整合转化为新的科学管理模式，变“有多少管理干多少工作”为“干多少工作筹划多少管理”，深入扎实开展管理创新年活动。

追求安全管理价值最大化

公司切实从“安全是第一工作、安全是第一效益、安全是第一责任”的高度出发，在各项工作中积极统筹协调处理好安全与效益、安全与质量、安全与速度以及安全与多种经营的关系，努力追求安全管理价值最大化。自年初开始，公司先后下达并实施了《关于实施安全生产目标管理的决定》、《安全目标分级控制奖惩办法》，重新修订并完善了《安全生产奖罚规定》和《安全生产工作规定》，同时，严格按照集团公司安全管理目标要求，对现有安全管理流程进行系统梳理、改进、试行了安全目标分级控制机制。公司将企业生产一线单位按工作性质、责任程度划分成ABC三级，同时将分级控制指标落实到按技术责任等级细分到1、2两个级别班组，明确分级控制考核内容、分场分级控制专项奖否决条件、班组分级控制专项奖否决条件和安全目标分级控制奖励标准，将安全责任到人。在吸取以往事故教训的基础上，公司切实将安全工作的重心转向抓落实中，通过主动抓、经常抓、扎实抓、合力抓、科学抓的“五抓”工作方法，将安全防线前移、牢固树立“大安全”、“零起点”思想，实施全员参与、全过程控制、全方位管理，切实做到“班组周总结、车间月总结、公司季总结”，有效地将安全防控工作落到了实处。目前，在该公司的各个施工现场上到处都洋溢着规范作业、安全自律、督查到位、管控到底的浓厚管理氛围，从而有效地杜绝了各种违章行为，避免了各类不安全事件的发生。

管理机制再造推动企业经济效益提升

公司制定《“创星级发电企业活动”管理办法》，在2008年对标管理的基础上，以机组利用小时、供电煤耗、大机组可靠性等关键性消耗指标为重点，细化耗差分析和节能评价，加强计量、台帐等标准化管理，加强对设备缺陷技术层面、管理层面的双重原因分析，找准解决方案，确保生产管理标准化。围绕优化技术经济指标，公司有效开展了小指标、值际电量、脱硫、节能竞赛，将竞赛参数公布上网，使员工们由原来的只关心月评比，变成每天都在关心、查看自己的节能情况，形成节能降耗天天比的良好局面。在机组运行调整中，公司发现节能好经验就及时交流。集控二班在实际工作中认真动脑，进行调节燃烧，在负荷低的情况下从不投油，为公司节油做出积极贡献，为此，公司将其节油经验进行全面推广，有效地降低了单位油耗。为切实提高员工业务素质,确保“六期”机组投产后的技术储备，他们还动用了仿真机，对员工进行技术培训。此外，公司制定了《定职定位管理》、《设备巡视管理》等几十项新制度；修编了检修规程、运行规程；修改了微机录入程序，采用KKS编码对所有设备进行系统管理；对工作票、操作票实行了微机化管理；制定了《设备缺陷管理考核标准补充规定》。为进一步提高员工技术检修工艺水平，公司选派主力车间管理人员及检修骨干到内蒙古包头电厂、华电能源牡丹江第二发展电厂等单位进行学习交流，把先进经验带回来，运用到检修工作中。公司逐步探索、试验优化设备检修方案，确保机组备用状态完好，随时可调。公司还积极探索文明生产管理常态方式，投资十余万元钱，购买了胶皮软垫，专门用于设备检修过程中保护现场施工地面，从而有力地提高了企业文明生产管理水平，实现了管理突围创新。

一系列有效的机制再造，促进了哈热公司的各项技术经济指标的提升，一季度该公司发电量比去年同期增加9669万千瓦时，机组利用小时数比去年同期增加121小时，供电标准煤耗率同比降低14.91克/千瓦时，从而有力地提升了企业的经济效益，推动了企业的科学发展。

目前，哈热公司正全力探索循环经济运营模式，不断提升节能减排水平，以尽可能少的资源消耗和资源循环利用方式，取得最大的经济和社会效益，建设资源节约型、环境友好型企业。