巢湖供电：以人为本　科学优化人力资源配置

电力18讯：    作者：陶轶华


　　以人为本是科学发展观的核心，也是企业管理的指导方针和基本理念。要建成具有较强竞争力的现代供电企业，就必须坚持以人为本，改革人力资源管理，优化整合企业资源，创新改进工作方式，形成一套行之有效的运行机制，不断提高综合竞争力。

　　人员结构性矛盾等问题

　　制约企业科学发展

　　截至今年3月底，巢湖供电公司全体员工总数为1849人。随着企业发展，员工数量不断增加，人力资源结构性矛盾和队伍素质低的问题日渐突出。

　　高危工种人员匮乏。尽管电力科技发展迅猛，但输电线路的施工、运行、检修等工作仍需大量的人力投入和充沛的体能作保障，线路员工劳动强度大、工作环境恶劣和作业危险性高等工作环境没有较大改变。随着新形势的发展，上级单位对新进人员的数量控制，直接影响到线路队伍的稳定。

　　一线生产人员老化。巢湖供电公司一线生产技能岗位人员正处于加速老化、青年员工缺失现象严重、部分岗位“青黄不接”的局面。随着供电系统停止招工，线路岗位原有的进人渠道基本被封死，而其他用工形式又面临很多困难，造成了“年老的爬不上杆子，年轻的又不愿爬杆子”的局面，最终形成了“电线杆子无人爬”的新问题。

　　人力资源开发不够。人才内部合理流动性不够，骨干人才得不到及时培养，优秀人才开始流失。另外，以绩效为导向的薪酬分配机制力度不够且考核过粗，绩效考核还未能真正对人力资源发挥足够的激励效应。

　　以科学发展观为指导

　　走出人力资源困境

　　改进机制，推动人力资源优化利用。在管理理念和方式上，努力实现“两个转变”“一个控制”，即“由管理正式员工向管理全部员工转变、由管理工资总额向管理人工成本转变”，“控制用工总量”，逐步修复劳动力流动链条，盘活用工存量，优化劳动力资源配置。按照企业需求建立新增劳动力投入机制，逐步解决一线人力资源断层问题，保障供电企业在社会劳动力市场获取良好的资源配置。

　　建立科学的岗位用工管理体系。规范用工管理，完善用工手续，科学划分岗位等级，合理区分工资级别，并实行薪酬水平能高能低，薪酬待遇能增能减，由身份管理转变为岗位管理，逐步在保护劳动者权益与企业用工灵活性之间取得恰当的平衡。确定岗位归属，加强部门交流沟通，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链，杜绝因组织机构复杂而出现职能交叉等现象，对少量辅助性的岗位设定可选岗，简化岗位体系。

　　探索研究线路专业岗位的新途径。实施定向聘用，逐步充实电力线路巡视、通道维护队伍。还可根据其运作效果适当延伸，用工至线路检修专业，以解决线路工区技能人员不足问题。对年龄接近55周岁的线路员工，在身体健康、工作努力、技术过硬、企业需要的前提下，择优转岗到变电、配电或其他岗位工作。

　　创新变电工区集控管理新模式。目前,巢湖供电公司共有3座集控站，管辖24座变电站。针对变电工区一线技术人员缺少、“精英”工作任务繁重，存在既要上监控班，又要从事巡视操作的疲劳作业等矛盾，对当前变电集控管理模式进行探索调整：构建“大监控”管理模式，形成“调度监控合一”变电运行工作机制。由电网调度员直接监控变电所，实时掌握全区电网的运行情况，减少异常汇报环节，确保信息传输快捷、高效；变电工区人员只承担巡视和操作任务，工作任务相对固定，休息时间得到保证。

　　完善企业人力资源管理体系。完善薪酬分配机制，进一步健全企业和员工绩效考核体系，促进分配向生产一线和重要岗位倾斜。认真落实教育培训规划，完善员工培训长效管理机制，有针对性地对员工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高员工的业务素质和工作适应能力，重点加强对一线员工岗位技能的培训。做好人才队伍需求分析工作，加大高校毕业生选聘力度，合理配置专业和层次。鼓励员工参加在职教育，提高员工的学历和专业水平。开展员工职业生涯设计，促进人才合理流动，提高员工工作积极性。把人才资源开发的重点放在客体及人才成长、吸引和保留的企业文化创建上。

　　盘活企业人力资源，发挥人力资源最佳效益，更需要统筹兼顾，综合治理。应积极应用科技进步成果，改善系统设备状况，减轻员工劳动强度；优化业务流程，整合人力资源配置，向管理要效力；引进技能人才，增加劳动力总量，减轻人员平均负担；构建科学合理的薪酬制度，逐步形成有利于人才快速成长和充分发挥作用的制度环境和企业氛围；推行社会化服务，把非电力核心业务外包，集中精力做好安全生产工作，推动企业整体效益的持续提升，走全面协调可持续发展之路。