突破樊篱：临汾农电“新政”观察

电力18讯：    本网通讯员  张一龙  报道  

  
    3月11日，在山西临汾市大宁县城供电所门口，崭新的“当好电保姆，服务千万家”的横幅标语颇为醒目。同行的临汾供电分公司工作人员告诉记者，这是分公司新近启动的优质服务宣传口号。他说，虽然此行的西山四县均为国家级贫困县，经济发展滞后，但电力服务早已成为与山区百姓生活息息相关的重要内容。
    事实上，在过去一年里，临汾分公司积极探索农电改革发展新路径，稳妥推进西山四县农电管理一体化工作，取得了明显成效和示范意义。分公司张薛鸿经理说：“我们所做的，就是努力贯彻落实国家电网公司‘四化’要求，用创新来破解县级供电企业发展中的难题，使‘新农村、新电力、新服务’不仅仅体现在理念和方向上，更要成为具体的行动和实践。”

观察之一：系统思维破解“边缘化”难题


临汾市地图

    大河激荡，群山无言。壮美黄河奔腾千里，在晋陕峡谷中留下了两处著名的景观：一是如华尔兹舞步般回旋优美的永和县“乾坤湾”，一是如鹰扑鹘落般跌宕的吉县“壶口瀑布”。而沿河的吕梁山脉沟壑纵横，丘陵起伏，苍凉贫瘠。永和县、吉县，加上相邻的隰县、大宁县如半月形散落在连绵山峦上，当地俗称“西山四县”，均隶属临汾市管辖。四县总面积共5381平方千米，占临汾市总面积近1/4，人口33万，占临汾市人口总量的8%。2008年，西山四县用电客户72127户，供电量11400万千瓦时，占全市供电总量还不到2个百分点。
    近年来，临汾市经济增长迅猛，特别是平川地区和东部各县资源型企业的大量出现，使整体供售电量呈连续攀升趋势，但山区经济发展“边缘化”日益突出，当地供电企业科学发展的前景令人揪心。2007年底，临汾分公司领导班子认真分析和研究了山区支公司发展面临的矛盾和问题，经过充分的调研和反复研讨，提出了“以跨县域、跨区域的资源整合优化，实现农电生产营销的专业化管理和集中管理”的整体思路。
    实际上，由于涉及人员调整和利益的重新分配，体制改革在任何时候都不是容易的事。省公司高度重视临汾西山四县调整优化工作，公司领导多次带领农电部、人资部、总经理工作部深入各县支公司调研。“几乎所有的省公司领导都来过，来的次数比前几年的总和还要多。”一位支公司经理办主任告诉记者。密集调研不仅摸清了情况，还大大促进了整体改革的进程。


远望隰县

    西山四县地理位置相对集中，各供电支公司经营管理共性多。突出表现为：“小而全”的组织框架，管理职能交叉、专业化管理不到位、人员混岗问题突出、结构性缺员、安全生产薄弱。
    管理体系方面，一方面是应设岗位多而每个岗位工作量小的“麻雀式”设置，以往支公司均设立与分公司相应的职能股室，如财务就需要有主网、农电、营销、多经等财务岗位，同时，很多岗位业务量很小，工作并不饱满。据大宁支公司经理许伟介绍，原财供股平均1个月仅处理120张左右的会计凭证，“也就是一天的活”。另一方面是缺员严重、实际到岗人数少而疲于应付多个岗位工作的“救火式”运作，顺畅的工作流程难以实现，工作效率大打折扣。
    山区交通不便，对于生产人员来说，偏远线路的及时维护难度很大。受当地地理条件和经济发展状况限制，特别是隰县、永和、大宁三县，用户分布较散，设备点多、线路长、范围广。据永和支公司经理虎卫滨介绍，在他们维护的三条10千伏线路中，有两条分别达到343千米（永打线）和350千米（永交线），其长度相当于从太原至大同的北同蒲铁路线，这在全国也属罕见。而隰县支公司10千伏水堤线也达到了99千米。线路掉闸率居高不下和维护人手不够都成为令人头疼的事。据吉县支公司经理郝瑛介绍，2008年以前，支公司管理人员26人，生产人员不到20人，“倒挂”矛盾突出。2008年省公司进行清理规范用工后主业人员吃紧，生产一线人员短缺矛盾加大。
    四县环境闭塞，更囿于传统体制下缺乏常态化的交流学习渠道，员工队伍素质整体不高。据临汾分公司人资处处长贺国强介绍，截至2008年初，四县支公司204名正式员工中，具有中级及以上技术职称的共12人，技师及以上技能资格的共8人。同时，人员老化严重。2008年以前，吉县、隰县支公司30岁以下的员工各只有1名。人力资源的匮乏导致生产管理水平较低，特别是生产人员技术力量相对薄弱，难以适应现代电网发展和管理的要求，也给安全生产带来较大的风险和隐患。

    诸多问题，如何解决？

    “只要有利于科学发展，可以大胆地试！”在听取了临汾分公司的调研报告和各方情况汇总后，山西省公司王抒祥总经理一锤定音。2007年12月10日，临汾分公司正式宣布整合优化工作启动。2008年1月召开西山四县支公司职能优化整合动员大会，确定了“主体不变、职能优化、系统思考、模块管理”的整合原则。各项工作迅速进入运转轨道，“农电新政”就此启幕。

观察之二：“四化”指路主攻“集约化”发展

    一方水土养一方人。临汾是华夏文明出现最早的地域之一，隰县即可上溯至商周时期。从行政区划上看，历史上西山四县与相邻的汾西、霍县、灵石、石楼、蒲县、乡宁等县多次分合，恰恰说明其具有稳定的共性特点。
    采访过程中，记者了解到，对于县级支公司健康发展的构想和探讨始终存在。曾任永和支公司经理的陈龙对十年前上一次山需要十多个小时的艰苦过程记忆犹新。他说，2004年时他也曾就此作出类似建议，但由于缺乏足够的政策依据和强有力的理论支撑只能“浅尝辄止”。

山区路难行

    随着近年来网络技术的迅猛发展，集抄系统、营销自动化系统和财务实时监控系统的陆续上线运行，先进管理理念对惯性思维模式的冲击，先进生产力对旧有生产关系的“挣脱”欲求在农电系统日益凸显。“国家电网公司‘四化’要求的提出太及时了！尤其是电网发展方式转变和公司发展方式转变的“两个转变”更是为改革打开了思路，指明了方向。”陈龙对继任者赶上了“及时雨”艳羡不已。
    根据国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，临汾分公司四县整合随即展开可行性分析。在取得山西省公司的全力支持后，整合优化工作随即展开。
    隰县供电支公司现有110千伏变电站1座，35千伏变电站3座，35千伏输电线路4条，与大宁、永和供电支公司生产系统相比，变电站多，设备多、线路多、电压等级高，具有管理经验的优势；在地域上，隰县供电支公司正好处在隰县、大宁、永和三县的中部地带，具有地理区位的优势；由分公司变电二工区运行的隰县110千伏变电站和输电工区隰县保线站维护的110千伏寺隰线，位于隰县境内，具有人员配置的优势。在整合中，分公司将大宁、永和两座35千伏变电站及4名运行人员、原输电工区西山保线站的5位员工（维护1条80.9千米寺隰线）、原变电二工区的110千伏隰县变电站及站上5位运行人员移交隰县供电支公司统一管理。
    经过职能整合，将永和、大宁生产职能集中至隰县支公司，将四县财务、物资、计量资产和95598远程坐席全部“上收”至分公司，减少了人力占用、设备和办公场所的投入，实现“区域负责、集中受理、直接指挥、集约服务”。整合后，管理机构减少，人员配置趋于合理。永和、大宁支公司原有六个股室整编为二科一室（营销科、农电科、办公室）。隰县、吉县支公司原有股室整编为三科一室（增设安生科），富余的生产人员充实到营销及农电系统。同时，推行生产、营销分离的管理模式。整合后，初步形成“大生产、大营销”管理格局。
    总体来说，整合后四县支公司管理人员比例下降至40.91%，生产人员比例升至59.09%。
    历时半年多的整合优化，基本上解决了原有体制机制与集团化运作、集约化发展要求的不适应，解决了原有管理方式、手段与精益化管理、标准化建设要求的不适应。然而，在整合前期，随着大量人员的岗位调整，机构重组中出现的文化差异和冲突并不鲜见，实际上成为推进改革必须消解的“心结”。换言之，树立科学发展观，解决思想观念上的不适应才是各项工作顺利运转的“急所”。
    “2008年，我们新增加了21个人，不仅极大地缓解了生产一线缺员，还较好地优化了人力资源结构。但是，原属五个单位的人突然在一起工作，工作习惯、管理方法、技能水平不尽相同，毕竟要有一个磨合的过程。上半年我的主要工作就是交流、沟通。在分公司指导下，我们在人员待遇、政策宣传等方面做了大量工作。到同年6月底，基本解决了新进人员的认同感和归属感的问题。”隰县支公司经理韩继斋说。
    问题当然不止于此。为了全面掌握西山四县整合后的真实情况，2008年8月12日至16日，分公司经理张薛鸿带队前往四县进行了5天的调研。在随后出台的调研报告中，“西山四县管理一体化”思路浮出水面。实际上，“资源共有、信息共享、管理同步”的发展理念成为对整合优化进行全面升级的新支点。
    2008年下半年，临汾分公司多项举措密集出台，全力推进“一体化”建设：
    抽调首批19名生产、运行、农电、营销、调度等业务骨干赴西山各县开展为期三个月的“援藏式”培训；在人力资源上予以倾斜，在新进20名大专生中报省公司特批6名进入隰县支公司；建立西山四县后备项目储备库；平川、直属单位与西山四县建立对口支持和对标机制；统筹考虑西山四县电网建设。
    至此，西山四县整合优化工作顺利收官，四县农电管理一体化管理进入整体实战状态。
    客观地说，无论从电量还是负荷性质来看，西山四县农电管理一体化的探索标本效应远大于其现实意义。“这可以说是一个农电管理的‘试验示范工程’”一位多年从事农电管理的人士表示。

观察之三：科学发展推动“一体化”前行

    对于西山四县这样的贫困山区来说，经济发展的着力点不多，供电企业发展的外部拉动力明显不足。作为提供普遍服务的国有企业，受售电量少、线损高、维护费用高等因素制约，山区供电企业成本支出远远大于收益。在不折不扣履行社会责任的同时，能够打破思维定势，通过剔除冗余管理层级向内挖潜成为本次改革最大的“亮点”。
    “实际上，我们通过内部资源整合，优化管理流程来降低成本，提高效率。西山四县一体化运作后，每年节省的成本费用估算在100万元以上。”临汾分公司副经理王尚斌说。
    西山四县支公司不等不靠，积极适应新环境。2008年初，四县领导班子调整后主动开展工作，亮点频现。吉县支公司开展不停电工程，将计划检修时间调整至黎明、午休或周休时段，切实提高优质服务水平。永和支公司率先在西山四县推广应用电能量综合采集系统的，于2008年底完成了城镇居民5270户的集抄表计安装任务，大大解放了劳动生产力，减少了差错率，提高了工作效率。大宁支公司供电所全部实现坐收电费。隰县支公司开展“我能、我贡献、我快乐”活动，极大地调动起员工忠诚企业、敬业爱岗、学习知识的热情，全年报送70余条工作业绩，发放奖金5000余元。
    “最明显的感觉就是有人管事了！”临汾分公司农电处处长吴万军说。由于一线人员的充实，各支公司故障报修率都有明显下降。
    2008年，隰县支公司10千伏掉闸次数同比减少101次，掉闸率降低50.24%；永和支公司的10千伏线路掉闸次数由2007年的109次下降为64次，下降幅度达41.3%。台区线损由之前的13%下降至10%。
    临汾分公司副经理李永生说：“将主网生产管理的理念引入配网管理，彻底扭转了被动的安全管理局面，以往生产指令随意、操作随意等根深蒂固的习惯性违章行为得到根本性遏制。”整合后，规范了计划检修、现场操作、停送电联系等安全管理的关键节点，在安规执行、设备管理、安全管理、技术力量和人员行为上均有明显改善。


大宁支公司为当地公路扩建移杆

    “现在每个支公司只设一名报帐员。”整合后，财务、物资、计量资产上收分公司集中管理，企业规避经营风险的能力增强，减少了某些部门的不合理干预，有效提高了企业集约化、规范化、精益化管理水平和能力。
    机构调整后，迅速提高人员素质成为工作重点。临汾分公司副经理韩海安告诉记者，“援藏式”培训效果显著，基层领导和员工纷纷要求增加培训次数和时间。本是针对四县一体化专门设计“应急之作”真正成为了雪中送炭的大礼包！
    目前，在隰县支公司建立员工综合培训基地，在大宁建立西山物资配送中心，在吉县建立配变修试基地的工作已陆续展开。四县在试验用仪器仪表、施工机械和人力资源方面互相支持、互相帮助渐成风气。2008年，四县已分别举办了技术比武、知识竞赛、联欢活动，跨县域交流蓬勃开展。


西山四县农电技能比武活动在吉县支公司举行

    此次四县整合力度大，部分职能跨越了县域限制，最大限度地拓展了支公司的战略纵深和回旋余地，尤其是生产职能，实现了革故鼎新式的大变革。但整合工作始终遵循了四县支公司单位主体完整的基本原则，确保了内部工作的正常进展，确保了与地方政府沟通协调不受影响，确保了始终优质服务于地方政府和广大电力客户。
    起始于1998年的农电“两改一同价”已十年有余，随着发展环境的变化和国家电网公司“三新”发展战略的提出，农电发展中出现的难点、焦点问题亟需解决。电网企业服务“三农”既是考问其社会责任的试卷，同时也考验着企业的发展智慧和能力。梳理历时一年多的西山四县“农电新政”历程，我们不难发现，无论是前期的优化整合，抑或后期的一体化，都体现着鲜明的主导思想和审时度势的实施步骤。比如，针对吉县近年来经济发展预期较好，在生产职能整合中并未将其并入，保留了其独立发展的空间；在开展“援藏式”培训时，将范围扩大至多个支公司，并采取互动方式加强培训效果；在对95598远程座席集中管理时，将尧都区95598一并收回。凡此种种说明，这并不是一次为改革而进行的改革，而是盘活“困局”的勇气之旅，是拒绝“亚健康”状态的自觉行动，是闪烁着探索精神、责任意识和求实作风的积极实践，一种发韧于科学发展观的“大管理”理念已经呼之欲出。
    就在本文截稿前，记者获悉：3月14日，临汾分公司正式下发了《关于全面推进“西山四县一体化”专业化管理经验的通知》。通知要求，将临汾市隶属国家电网供电服务区域内的14个县市区划分为北、中、南、西4个区域，“内部取齐”全面推行一体化管理。