管理创新让国华电力“白手起家”

电力18讯：    记者：吴江
　　
　　 2009年3月11日，神华国华电力责任有限公司成立10周年。1999年3月，当国华电力成立之时，不少人投来质疑的目光。作为神华集团的电力板块，由煤炭企业涉足电力行业还没有先例。在当时煤炭市场萧条的情况下，原有的发电企业都面临严峻的挑战，而国华电力刚刚诞生就要投入到日益激烈的市场竞争中，在前进的道路上到底能够走多远？

　　 一切从零起步。成立10年来，在没有任何现成的电力产业可以继承的背景下，国华电力从收购电厂到自主建设，从白手起家到发展壮大。成立10年，国华电力交出的是一份业绩优异的答卷。2008年，国华电力年销售收入342.17亿元，是1999年的34倍，年均增长370%；年创利润是1999年的11倍，年均增长118%；资产总额977亿元，是组建时的4倍，年均增长36%；10年累计实现利税388亿元。

　　 即使在2008年发电行业遭遇燃料成本快速增加和发电量快速下滑的困境，整体陷于亏损的情况下，国华电力仍实现利润总额31亿元，完成预算的134%；实现净利润22亿元，完成预算的121%；剔除有限的煤价优势因素，国华电力通过提升管理品质，向管理要效益，实现管理创效14亿元，成为2008年电力行业中为数不多的保持盈利的发电集团之一。

　　 实践证明，国华电力之所以取得较为突出的发展业绩，在行业内取得相对竞争优势的关键因素，主要源于公司成立以来不断实施管理创新，提升公司的价值创造力和可持续竞争力，提升管理水平，向管理要效益，使国华电力不仅取得了显著经济效益，而且在供电煤耗、发电厂用电率、工程造价等经营指标方面都处于行业领先地位，在脱硫建设改造力度、超前应用脱硝技术等节能环保方面走在行业前列。

　　 回顾梳理成立10年来的发展脉络和创新亮点，国华电力在管理创新方面的成就数不胜数，真正做到了持续创新，将管理创新作为常态机制。正如国华电力总经理秦定国所说：“管理创造价值”。

　　 成立10年来，国华电力基建管理坚持在创新中实践，在实践中创新，塑造出中国发电行业的质量标杆、成本标杆、环保标杆、造价最低与投资控制最好标杆等，并逐渐将其创新实践总结归纳，形成了具有国华特色的基建管理模式和基建管理系统，对国华电力的快速发展壮大起到了决定性的作用。

　　 国华电力成立至今共组织建设投产了燃煤机组28台、燃气机组1套和风力机组21台。其中，宁电一期工程获得国家优质工程金奖，成为2002年国家电力体制改革以来全国发电行业惟一获得该重大奖项的企业。准电二期、定电一期、三河二期和锦界一期获国家优质工程银奖，台电一期、沧电一期获中国建筑工程鲁班奖。国华电力被国家电监会誉为造价最低、投资控制最好的企业。

　　 一流的电厂源于一流的设计、一流的设备、一流的施工，更源于一流的管理，源于基建管理的不断创新。国华电力形成了具有国华特色的电力基建工程管理理念：坚决贯彻“安全为天”思想，坚持“更安全、更可靠、更先进、更经济、更环保、创国际一流”的“六更一创”电站建设理念；优化投资决策，采取按市场竞争电价反推工程总投资等措施，保证工程投产后电价具有市场竞争力；采用“小业主、大咨询”的管理模式，充分利用社会专业技术力量对工程实行科学严格的管理；实行项目法人责任制，全面进行招投标和工程监理；引入NOSA风险辨识、预控的规范管理方式，逐步健全并完备质量管理体系；采用科学先进的工程管理手段，通过工程MIS整合工作流程；贯彻“基建生产一体化”的思路，以追求企业整体经济效益为目标，谋求以最小的投入获得最大的回报。

　　 作为一家独立发电企业，最重要的是整体上具有可持续的竞争力，而不仅仅是基建一个部分工作出色。过去，基建的目标就是“168”，只要按照电源规划和设计方案要求，把发电厂建起来、交给生产部门，基建的任务就算完成。电力改革以后，发电企业作为一个经济组织参与市场竞争，就必须把价值创造与可持续发展置于战略决策的中心，注重整体竞争力和长期竞争力。

　　 为了在“低价”、“高速”和“优质”之间寻找合理平衡点，国华电力基建管理形成了“基建为生产、生产为经营、经营为效益”的基本理念，站在公司战略层面上、从生产运营和市场竞争的角度制定电厂建设策略。基建管理者在方案选择、设备选型、确定系统流程时把生产管理对安全、实用、可靠、经济的要求有效综合进去，并通过基建过程予以落实。生产管理人员参与基建管理的过程中，不仅要考虑生产的安全性、可靠性，还要考虑投资的有效性。技术选择、设备选型都应遵循经济、适用原则，做到项目整个寿命周期投资效益最大化。另外，所有人员基建管理者、生产管理者乃至经营管理者都必须把质量看作最重要的竞争力之一，这样才能夯实安全、生产和经营基础，确保投产机组保持较高的赢利水平。