创先给深圳供电局带来深刻变革

电力18讯：    创先给深圳供电局带来了深刻的变革。在指标上，2008年1-11月深圳城网客户平均停电时间为5.31小时/户，同比减少65%；安全风险管理体系试点实现4钻，连续安全生产1300多天；第三方测评客户满意度指数达77.86，大部分关键指标达到了国内领先。在管理上，他们创造了提前征地新机制、常态化客户满意度测评体系，实施了营销ERP等一系列有国际水准的管理手段。员工的理念和精神面貌也发生了巨大的变化。

    客户需求驱动创新变革

　　 创先之难，难在转变观念，与国际先进水平的核心差距正体现在观念的差距上。对深圳局而言，创先正是这样的契机，重构供电企业的核心价值观，重组以客户需求为导向的业务流程和管理体系。

　　 深圳供电局牢牢抓住“供电可靠率”这条主线，驱动企业内部服务链向“客户视角”的根本转变。两年来，想尽一切办法减少客户停电时间成为共识。过去因为施工队伍的水平参差不齐，施工停电时间有很大差异。龙岗供电局制定了典型计划停电时间标准，要求所有计划停电必需按规定时间标准完成，仅此一项年平均客户减少停电5小时。福田供电局在每次辖区进行计划停电时都会先进行转供电操作，若线路不具备转供电能力，则直接把流动发电车开去，现场供电。

　　 深圳供电局率先建立了计划停电预通知机制，这意味着计划停电要跟重要客户磋商，充分尊重他们的意愿，实现了从“设备导向”向“客户导向”的转变。去年，他们为客户调整停电计划73次，极大地便利了客户的生产生活。

　　2008年6月该局营销ERP系统在福田供电局一次上线成功，标志着该局已按照国际业界领先者通用的管理系统支撑“以客户关怀为中心”理念的实现，从客户需求出发，让广大用电客户感受南网服务的人文关怀。

　　 观念转变带来了客户服务的一系列变革。深圳供电局认为，只有真正弄清楚客户想要什么，“以市场为导向，以客户为中心”才不会是一句空话。为此该局率先全省开展电力客户满意度评价模型研究及系统建设工作，构建了面向日常营销业务的、以信息化为支撑的、常态化的客户满意度测评体系。该体系通过常态化满意度测评，动态、科学地跟踪与把握客户需求变化，为全面的客户关系管理提供决策与支持作用，推动客户服务水平持续提升。

   成体系地提高管理水平

　　系统性是深圳局创先的一大特色。该局副局长、创先办主任具小平用“一二三四”归纳他们的创先战略：“一”是一个总抓手(供电可靠性)；“二”是两个手段(战略化管理、体系化运作)；“三”是三个着力(着力硬件、软件和人才队伍建设)；“四”是四个方法(树立标杆寻找差距，突破传统寻求变革，系统规划全面推进，创新手段提升水平)。

　　他们将一切工作纳入创先，像北京举办奥运会一样，抓住契机，成体系地提高企业管理水平。

　　第一，战略拉动。该局与麦肯锡公司合作制定了创先战略和职能战略。这不仅承接了南网方略、省公司战略，而且通过战略细分，形成了战略指标体系，确保战略目标真正落地，实现了战略谋划融入创先思路，职能规划承接创先目标，实施安排体现目标细分。

　　第二，系统实施。他们对照国际标准，确定了10大创先主题(可靠性管控、风险管理、电网发展、客户服务、节能降耗、人的发展等)；建立了扁平化的创先组织机构，建立完善的组织、协调、沟通、监督、反馈机制；所有部门都有详细的工作时间表，全面推进。每一项提升都如同创先蓝图里的小拼图，系统实施，最终将组成国际先进水平供电局的美丽画卷。

　　第三，集成创新。引进外脑，与国际著名的麦肯锡、埃森哲、PA等咨询公司合作，对国际上数十家国际先进企业进行了系统深入的解析，研究指标背后的管理模式，吸收国际最佳做法，结合深圳实际，稳步提高。

　　第四，文化推动。一是观念改造。通过创先大讨论、论坛、演讲比赛等形式，形成“人人思创先、个个争创先”的良好氛围，逐步树立以客户为中心的服务理念。二是能力重塑。与麦肯锡公司联合创办了创先学院，引入国际先进理念，广泛提升各级人员管理水平，培养各类人才。

　　这四点如同螺旋桨的四片桨叶，围绕着“以客户为中心”“以提高供电可靠率为总抓手”的轴心，持续推动着该局快速螺旋提升。

    每个人的自我创先

　　“每个人都想做点事情，每个人心里都蕴藏着巨大的能量，关键是如何把它释放出来，引导到创先上。”

　　深圳供电局的做法是，充分发挥南网方略软实力的作用。一方面，他们通过真抓实干、身体力行，将南网方略落实到创先的具体行动中，形成文化；另一方面，采取灵活多样的手段，通过创先大讨论、演讲比赛等多形式地宣传、深植，让文化深入到每一位员工的心中，外化为自觉的行动。2008年9月，该局在内部网站中开通创先论坛，短短五天内，点击率就突破10000人次，发帖4000多篇。创先不但激