国投：靠一流的管理抗御风险
2008-12-09 12:59:28 来源：
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电力18讯： 《国际融资》
● 国家开发投资公司管理秘笈
回顾2008年的中国与世界，有太多的惊心动魄与太深刻的思考。美国次贷危机引发的金融巨头公司纷纷破产，像倒塌的多米若骨牌一样导致了全球经济危机。中国问题奶问题蛋企业的曝光，引发了中国人对奶业、蛋业品牌的质疑。耳熟能详的监管字眼，此时，因注入了更惨烈的教训而变得愈加深刻而沉重。企业做大了，靠什么长盛不衰？国家开发投资公司总裁王会生根据该公司十多年的探索、创新与实践，提出：“中国特色的投资控股公司一定要走集团化管理、专业化管理、差异化管理之路，要形成一流的管理体系应对风险。”
State Development and Investment Corp: prevent risk by use of advanced management
国投：靠一流的管理抗御风险
-《国际融资》记者 李路阳 特邀记者 杨新明
监管执行不能拐弯
国家开发投资公司(以下简称“国投”)在2003年“二次创业”以前，其资产总额为700亿，经过5年的发展扩张，目前，资产总额已达1700亿，比5年前增加了1000亿。资产的快速增长，使国投决策层深切感到：国投所辖的子公司以及控股企业的资产规模已经和5年前大不相同，如果企业管理仍然沿袭旧有模式，对企业的发展就一定是弊大于利。
于是，在快速发展的同时，国投也加速实施了母子公司管理体制，自2006年3月至今，相继出台了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》、《国家开发投资公司全面风险管理暂行办法》、《国家开发投资公司“账销案存”资产管理暂行办法》、《国家开发投资公司资产减值准备管理暂行办法》等主要管理条例，清晰地划分了集团公司中母公司、子公司以及投资企业各层级的管理模式，并以此为基础形成了要素管理、流程化管理、对标管理和全面风险管理以及防止国有资产流失等一整套符合投资公司特点的、比较完备的制度体系。进一步提高了管理效率，强化了监管力度。
《国际融资》记者在《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》中看到，国投为规范对控股投资企业重大事项的决策和监管行为，提高控股投资企业的专业化管理水平，实现一流管理目标，依据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和国务院国有资产监督管理委员会相关政策规定，结合投资控股公司经营管理特点，制定了这一要素管理纲要。所谓“要素管理”就是指国投对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施的管理。其中：决策类管理要素包括了由控股投资企业董事会(股东会)决策的相关事项；监管类管理要素包括了国投公司或其全资子公司作为控股股东所应掌握的控股投资企业相关事项。这一要素管理纲要严格规定了国投及其全资子公司对决策类管理要素的决策权限划分、相关工作流程及对监管类管理要素的管理要求。按照纲要规定的管理程序，凡是决策权限在国投的管理要素，决策前，需由其全资子公司提出意见和建议，并由相关职能部门提出部门意见。凡是决策权限在国投的全资子公司的管理要素，决策前，则需要由责任项目经理提出意见和建议，并由国投全资子公司相关部门提出部门意见；需要报国投备案的，则需按国投公司相关制度办理备案。
在监管执行过程中，国投始终将自己的管理与国际国内最先进的行业管理标准进行比照，通过组织研讨会、座谈会等方式开阔思路、找差距、学经验。诸如；在实施“煤电运一体化”战略的过程中，着重探讨如何做好燃料管理工作，防治商业贿赂的问题，对不规范管理行为进行专项整治，对管理薄弱环节实施有效监控和整改，形成燃料管理和监管的合力，进一步降低生产成本。又如，他们率先在国投交通公司运营专业化经营管理信息系统这一自主创新的管理成果，以高科技手段提升公司的专业化和精细化经营管理水平。这一经营管理信息系统页面分为交通公司、控股企业、重要参股企业3种基本形式，涵盖生产、经营、财务、建设和管理等几个方面，包括生产数据、经营数据、财务数据、基建管理、企业交流、成本管理、工作计划、行业信息、政策法规、综合事务、业务发展和安全生产、节能减排、自主创新、对标管理、风险管理、要素管理等子项，系统有显示最新数据、历史数据查询和经营分析等功能。
经过几年的执行，国投的要素管理收到了显效，控股投资企业的管理制度正逐渐走向规范，母公司-子公司-控股投资企业之间的管理责任明确，内部工作流程正在逐步建立。根据自上而下的管理实践，2008年，国投又在反复听取意见的基础上，对《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》进行了修订，进一步完善了要素管理制度。
如今，国投已经发展成为一家拥有10家全资企业，34家控股企业，13家参股企业的投资控股集团公司，假使国投没有在快速发展的同时，跟进制定相应的管理制度，并以要素管理模式由上至下地全面规定了企业自律管理体系和上一级对下一级的监督管理体系，制定企业内部控制与风险防
● 国家开发投资公司管理秘笈
回顾2008年的中国与世界，有太多的惊心动魄与太深刻的思考。美国次贷危机引发的金融巨头公司纷纷破产，像倒塌的多米若骨牌一样导致了全球经济危机。中国问题奶问题蛋企业的曝光，引发了中国人对奶业、蛋业品牌的质疑。耳熟能详的监管字眼，此时，因注入了更惨烈的教训而变得愈加深刻而沉重。企业做大了，靠什么长盛不衰？国家开发投资公司总裁王会生根据该公司十多年的探索、创新与实践，提出：“中国特色的投资控股公司一定要走集团化管理、专业化管理、差异化管理之路，要形成一流的管理体系应对风险。”
State Development and Investment Corp: prevent risk by use of advanced management
国投：靠一流的管理抗御风险
-《国际融资》记者 李路阳 特邀记者 杨新明
监管执行不能拐弯
国家开发投资公司(以下简称“国投”)在2003年“二次创业”以前，其资产总额为700亿，经过5年的发展扩张，目前，资产总额已达1700亿，比5年前增加了1000亿。资产的快速增长，使国投决策层深切感到：国投所辖的子公司以及控股企业的资产规模已经和5年前大不相同，如果企业管理仍然沿袭旧有模式，对企业的发展就一定是弊大于利。
于是，在快速发展的同时，国投也加速实施了母子公司管理体制，自2006年3月至今，相继出台了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》、《国家开发投资公司全面风险管理暂行办法》、《国家开发投资公司“账销案存”资产管理暂行办法》、《国家开发投资公司资产减值准备管理暂行办法》等主要管理条例，清晰地划分了集团公司中母公司、子公司以及投资企业各层级的管理模式，并以此为基础形成了要素管理、流程化管理、对标管理和全面风险管理以及防止国有资产流失等一整套符合投资公司特点的、比较完备的制度体系。进一步提高了管理效率，强化了监管力度。
《国际融资》记者在《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》中看到，国投为规范对控股投资企业重大事项的决策和监管行为，提高控股投资企业的专业化管理水平，实现一流管理目标，依据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和国务院国有资产监督管理委员会相关政策规定，结合投资控股公司经营管理特点，制定了这一要素管理纲要。所谓“要素管理”就是指国投对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施的管理。其中：决策类管理要素包括了由控股投资企业董事会(股东会)决策的相关事项；监管类管理要素包括了国投公司或其全资子公司作为控股股东所应掌握的控股投资企业相关事项。这一要素管理纲要严格规定了国投及其全资子公司对决策类管理要素的决策权限划分、相关工作流程及对监管类管理要素的管理要求。按照纲要规定的管理程序，凡是决策权限在国投的管理要素，决策前，需由其全资子公司提出意见和建议，并由相关职能部门提出部门意见。凡是决策权限在国投的全资子公司的管理要素，决策前，则需要由责任项目经理提出意见和建议，并由国投全资子公司相关部门提出部门意见；需要报国投备案的，则需按国投公司相关制度办理备案。
在监管执行过程中，国投始终将自己的管理与国际国内最先进的行业管理标准进行比照，通过组织研讨会、座谈会等方式开阔思路、找差距、学经验。诸如；在实施“煤电运一体化”战略的过程中，着重探讨如何做好燃料管理工作，防治商业贿赂的问题，对不规范管理行为进行专项整治，对管理薄弱环节实施有效监控和整改，形成燃料管理和监管的合力，进一步降低生产成本。又如，他们率先在国投交通公司运营专业化经营管理信息系统这一自主创新的管理成果，以高科技手段提升公司的专业化和精细化经营管理水平。这一经营管理信息系统页面分为交通公司、控股企业、重要参股企业3种基本形式，涵盖生产、经营、财务、建设和管理等几个方面，包括生产数据、经营数据、财务数据、基建管理、企业交流、成本管理、工作计划、行业信息、政策法规、综合事务、业务发展和安全生产、节能减排、自主创新、对标管理、风险管理、要素管理等子项，系统有显示最新数据、历史数据查询和经营分析等功能。
经过几年的执行，国投的要素管理收到了显效，控股投资企业的管理制度正逐渐走向规范，母公司-子公司-控股投资企业之间的管理责任明确，内部工作流程正在逐步建立。根据自上而下的管理实践，2008年，国投又在反复听取意见的基础上，对《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》进行了修订，进一步完善了要素管理制度。
如今，国投已经发展成为一家拥有10家全资企业，34家控股企业，13家参股企业的投资控股集团公司，假使国投没有在快速发展的同时，跟进制定相应的管理制度，并以要素管理模式由上至下地全面规定了企业自律管理体系和上一级对下一级的监督管理体系，制定企业内部控制与风险防
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