中电投电力工程有限公司发展纪实（3）

电力18讯：    
在苦练内功中自强

早在上世纪80年代，兴建国内第一个引进国际先进技术和利用世界银行贷款的大型火电工程――北仑港电厂，EBASCO专家在现场指导，主要依靠一套管理手册，按预先设定好的管理程序进行控制，违反一步就举黄牌。这也许是电力建设企业最早在国内接触到的专业化管理方式。工程公司从成立之初，就按照中国电力投资集团公司提出的专业化、标准化、规范化、现代化、国际化的“五化”管理要求，试图追寻、尝试这样一种科学、先进的管控方式。

如今，他们已经达到了这样一种工作状态：在实际工作中，一些工程技术管理人员，带着一套工程管理软件和电脑，被派遣到全国乃至于世界各地的工程项目上，在公司总部的统一策划、指导、控制和监督下，通过集约化的管理，有效组织工程设计、设备成套、施工、调试、监理等工程建设管理资源，一步一步地把工程建起来，一直到机组移交商业化运营，达到业主满意。然后，再采用同样的方式方法，利用已经熟悉的市场资源，投入到后续工程项目的建设管理。目前，工程公司承建的第一轮火电项目已经全面竣工，一批批项目建设管理团队又以崭新的姿态投入到新的项目建设管理之中。

在5年的管理实践中，工程公司通过这一管控方式，逐步奠定了“五化”管理基础。并且，通过他们的实际行动和管理实践，对“五化”的内涵做出了全面、系统的诠释。

所谓“专业化”：是指通过专门的经营管理人才，建立优良的建设管理体系，应用精湛的专业管理技术，树立公认的行业管理权威。

所谓“标准化”：是指遵循国家和行业标准，创建一流的企业标准；用标准引导管理行为，按标准开展工作策划、过程控制、衡量工作成果。

所谓“规范化”：是指依法、依规管理企业，统一管理模式、管理方法和工作流程，统一业务指标和评价标准，共守行为准则。

所谓“现代化”：是指树立符合时代潮流的管理理念，应用科学的管理方法，采用先进的管理手段，追求优异的管理绩效。

所谓“国际化”：是指企业管理与国际接轨，市场竞争与国际同步，专业技术与国际相融，业务能力达国际先进水平。

通过实施“五化”管理，工程公司搭建了工程建设专业化、集约化管理平台，显现出独具特色的发展优势。

第一，形成了专业化的工程建设管理队伍。员工队伍已从成立之初的18人，扩展到近千人。工程公司成立以来，海纳百川，不断吸纳和凝聚全国各知名电力企业以及科研院所、大专院校的人才资源。在全国范围内，集中了一批有着电力行业工作背景和丰富实践经验的火电、核电、风电项目建设管理人才。人才资源覆盖了火电、核电、风电和国际工程项目全过程建设管理的所有专业，可满足同时承担30个左右大型火电、核电、风电和海外项目的建设管理、“建设管理＋监理”和工程总承包的需要。

队伍实力逐年增强，队伍结构科学合理。以总部为核心，建立了领导干部、经营管理和专业技术三支人才队伍，组建了涵盖工程前期、设计、施工、调试、监理等各项管理业务的专业化人才队伍。建立了火电、核电、风电和海外工程专业化管理团队，培育出了过硬的职业项目经理人队伍、过硬的复合型人才队伍和过硬的核电业务管理人才队伍。

坚持以人才的发展推动企业的发展。建立了市场化的人才引进机制，建立了科学的人才聘用、考核、培养、晋升管理机制，建立了有竞争力的人才选拔和薪酬管理机制。大力推行员工职业生涯设计，搭建了各类人才快速成长、建功立业、实现价值的平台。

第二，建立了科学的工程项目建设管理体系。国家电力建设事业50多年的发展历史，成就了众多优秀的勘察设计、设备制造、施工、调试、监理等企业，他们在各自的领域都有着较强的优势与地位。工程公司通过市场化的运作方式，在不实施企业并购、重组的前提下，从服务业主出发，把这些企业各自的优势有效整合，针对某一个工程项目建设管理的全过程，通过整体运作和协调组织，有效复制管理模式和管理经验，在充分、和谐、良好合作的基础上，将设计、采购、施工、调试、监理等企业行为连接成为一个有机整体，构筑了科学、集约化的工程项目建设管理体系。项目业主单位、专业化管理单位、各承包单位、工程监理之间有效监督，相互制约，避免了相互脱节、各自为政，使工程建设管理过程变得更加规范、顺畅、透明和公正，实现了社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

第三，具备了有效配置工程项目建设管理资源的功能。在具体项目实施中，按照市场化的运作方式，最大限度地整合和充分利用市场资源、要素。一方面有效配置了自身的人力资源，几十个项目部充分实现了人力资源共享。每一个专业管理人员都可以同时完成多个同类项目的专业技术管理业务，最大限度地发挥了专业技术管理人才的作用。避免了由于项目点多、面广、战线长，工期进度差别大，人力资源需求不平衡，所带来的管理力量不足和管理资源浪费等问题。另一方面，项目业主单位不再需