创新引领服务发展谱写新篇――山西大同供电分公司跨越式发展纪实

电力18讯：    本报记者张强

    ■在总经理张雅明看来，企业的发展源于以务实为基础的创新，“大供”也是如此

    ■在大供人看来，科技就是为生产、经营和管理服务的

    ■“停电少了，服务好了，城市变亮了。”一位大同市民对记者这样说道

　　如果说水是生命之源，那么电就是一座城市的“动力之源”，供电的有力保障对城市的重要性不言而喻。素有“煤海”之称的山西省大同市是世界著名的优质动力煤生产基地，也是一座发展中的工业城市，供电的有力保障在这里显得更加重要。

　　近年来，国家电网公司大同供电分公司（下称大供）作为大同“动力”的坚强后盾，取得了一连串耀眼的荣誉：全国电力系统“十佳”优秀企业、全国创建文明行业先进集体、国家电网公司双文明单位……对于一个地市级的分公司来说，这不能不算是一个奇迹。

　　不久前，大供又获得了山西省五一劳动奖状的光荣称号。带着敬佩与好奇，记者日前专程赶赴大同，去探寻大供耀眼成绩背后的秘密。

　　科学管理在务实中创新

　　来到大供，记者听到最多的两个词就是“务实”和“创新”。在总经理张雅明看来，企业的发展源于以务实为基础的创新，大供也是如此。

　　大同电网处于北京电网、山西电网和内蒙古电网的交汇点，是确保首都供电和西电东送的重要区域，在国民经济建设中发挥着举足轻重的战略意义。然而，2005年，大供的售电量仅有60.17亿千瓦时，人均劳动生产率12.43万元/人年，陈欠电费回收率仅完成21.96％。很明显，这离国网公司所要求的“一强三优”（坚强的电网、优质的服务、优秀的业绩、优质的资产）现代公司还相差很远，大供人陷入了沉思。

　　大供要发展，就必须依靠创新。于是，以张雅明为核心的大供领导班子开始探索一些更适合大供发展的管理方式。

　　规范劳动用工是大供领导班子的一个“神来之笔”。

　　2008年1月，国家出台了新的《劳动法》，规定了一系列规范劳动用工的条款。当很多单位在2007年底慌乱应对时，大供却由于先走一步从容地应对了这项工作。

　　早在2005年，以张雅明为核心的公司领导就敏锐地意识到，电力企业的用工体制必将是改革的重头戏。迟改不如早改，这对公司和员工来说是好事。于是，他们从法律上找依据，从实践中找出路，提出并建立起长期职工、集体职工以及劳务用工（含农电工）的3条用工通道，从源头上理顺了企业劳动关系，成功解决了“混岗”问题。

　　改革必然不是和风细雨。2006年，大供人又听到了一个新的名词―――绩效考核。很快，机关的17个部门建立了对基层的考核制度，基层的20个单位建立了对机关的考核。同时，部门之间也建立了考核制度，每个人的全年工作任务被进行了指标量化，每月的工作进行考核后公布，工资也开始直接和考核结果挂钩。

　　就像一道幕布被瞬间拉开一样，各部门的工作被晾晒在众目睽睽之下。大家的不适应是可想而知的，平时关系很好的两个部门领导似乎不得不因为绩效考核而“互相监督”了。

　　而真的改变又真的很难，那些沉淀了几十年的陈规陋习非一日之功就能解决的。一时间，质疑之声比比皆是。

　　用柳暗花明来形容这场改革最恰当不过，最终大家受益了。在不到3年的运转中，大供的动态绩效考核工资比例逐步上升到了60%%，大供人的平均收入也有了明显的提高。

　　此外，大供还紧密结合工作实际，建立健全了变“相马”为“赛马”的全员竞争机制，理论联系实际的适岗培训机制和惩防结合的立体监督机制；努力营造自我加压、持续提升的阶梯效应，绩效考核及职业生涯设计相结合的激励效应和以同业对标为抓手的标杆效应；成立财务结算中心和物资中心，不断完善财务管理集中、用工管理集中和工程管理集中的经营体系，科学引导人、财、物等各种资源的合理流动。

　　“改革后，公司的经营收入和员工个人收入实现了连年增长，极大地调动了员工积极性。”办公室有关人员欣喜地告诉记者，“这几年是大供历史上发展最快的几年。”

　　科技创新是发展的源泉

　　在大供人看来，科技就是为生产、经营和管理服务的。在科技创新方面，他们有自己的思路：立项讲求实效，以科技推广提升工作效率，用信息自动化约束员工行为。

　　众所周知，长年的垄断使国有企业管理工作存在着不少弊端，其中一点就是部分职工干事不认真，做事不到位。

　　全面过程管理系统（PDCA）是张雅明在大供担任分管用电副经理时，针对这一现象组织开发的一个软件，以对每位职工一天的工作进行控制和清理。现在，大供的干部职工形成了这样的工作模式：每天早晨一打开电脑，脑子里所要呈现的就是当天要完成的工作任务，然后在办公自动化平台上输<