注重人力资源开发

电力18讯：    □ 河南送变电建设公司  李  林  周礼彬

    在市场经济条件下，电力企业从上到下对实行现代人力资源管理模式，具有了全新的观念和清醒的认识。笔者就人力资源管理改革和挖掘人力潜力谈几点体会：

    一、人力资源的合理配置

    作为一个基层单位，首先要做的是实现人力资源的合理配置，就是将合适的人放到合适的岗位上，其前提更是要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要补充，该岗位的具体要求是什么。这项工作一般有两个渠道。一、正常补充，既针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所做的补充；二、开展新业务的需要。对于第一种渠道，配置人员要求比较简单，因为其岗位职责明确，对于新职员的要求可以比照对原职员的要求，不存在太多问题。而对第二种渠道来讲，就比较难以列出其岗位的要求了，往往出现企业要求标准过高，或者是主观的随意改变要求标准。
    第一步先对现存的工作岗位进行一次客观的测评。根据企业目前的工作重点和发展前景，撤并一些闲置工作岗，加强一些关键重点岗，增设一些适应市场的新业务岗，科学的对企业的岗位重新整合，既考虑企业实力规模的需要，也能承载企业未来发展的潜力。
    第二步向单位内部招募选拔合适的人才。那些在生产施工基层和一线工作了数十年的广大普通工人，作为老企业的职工，他们对企业是有感情的，他们的劳动权利也是受法律保障的，而且长期以来形成的工作环境和专业习惯，也使他们在人员任用上更具优势。当然这不是倚老卖老，最终企业还是凭能力来选拔聘用，所以对内部的招募是靠能力测评来完成的。

    二、人力资源的平等竞争

    一切的资源，都主要通过市场平等竞争的途径来获取，只有通过能力测评，才能真正把真才实学的人选拔出来，才能使每个人找到最能发挥其才能的位置。根据人的能力构成要素的各自特点，和现有的对人的能力进行测评的具体操作手段，对员工的能力测评可采取以下具体方法：
    一是考试。考试主要是检验员工对“知识”掌握程度的一种较为客观、公平、有效且通行的一种方法。考试内容多为综合知识和专业知识，考试题多为客观题和主观题相结合，考试方法多为闭卷或半闭卷，考试的对象可分为应试能力型和实践操作型。究竟以哪一方面为重，权重如何，可依具体情况而定。
    二是面试。面试的内容可从学历、认知能力、应急反应和应对能力及分析解决问题的方法来确定。面试可采用面谈、提问、讨论、模拟等方法。
    三是考核。考核主要是对员工的岗位技能进行评定，可采用工作经历调查、培训情况了解、工作质量考核等方法。
    四是考察。考察员工实践及创新能力和综合素质，可采用履历调查、民主评议、民意测验、分析成就和荣誉认定等方法，主要考察综合素质、业绩、创新成就和获得荣誉。

    三、人力资源的投入产出

    目前，就电力行业来讲，其岗位的专业性在较高层次上，尤其是在管理的高层次上，已经与社会通用的专业有所融合。但占绝大部分比例的中低层岗位，其专业门槛还是较高的，这在客观上使大规模的与社会人才市场相互流通。目前来讲还不大可能，这块绊脚石虽暂时可为电力企业的人力资源管理改革的迟缓找到借口。但从长期来看，一个组织拒绝随周围的环境的改变而积极的蜕变，对其成长乃至生存，就可能埋下致命的隐患，而且将来再去追赶改革的步伐，将会付出更加巨大的代价。
    对于这一问题的解决，有人提出可以折衷一下。先在电力系统内部建立一个内部的劳动力市场，成立专业的中介机构，建立电力系统职位信息网络，定期的公布职位空缺情况。在内部劳动力市场上公开招聘，使人才流动在电力系统内部的流通，实现从无到有的过程，这确实是一个有益的尝试。