株洲华银火力发电公司搭建岗位成才大舞台

电力18讯：    作者：邓晓英   

    本网讯 近年来，株洲华银火力发电有限公司根据企业发展战略及人才强企的总体思路，不断创新教育培训机制，不断向员工灌输“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念，不断拓展公司及员工职业生涯的发展路径，铺设人力资源与企业发展同步跨越的“高速路”，积极为员工搭建了岗位成才的大舞台。

    “首席”制，树立岗位成才意识。“首席技工”评选是该公司为营造尊重技术工人、爱惜技术人才的良好氛围，激励青工钻研业务技能而开展的一项特别的劳动竞赛和人才培训的有效方法。该公司从第一届“首席技工”首开电力系统先河之后，经过不断探索、不断创新、不断完善，已进行了三届“首席”评聘，并形成了制度。每年“首席技工”评选序幕一拉开，就在该公司上下掀起一次大的学技术、钻业务的热潮。在2006年的“首席”评选中，从班组――部门――公司，进行层层筛选，参加初赛员工达300余人。生产一线的员工白天在生产现场练操作技术、检修工艺，晚上在家复习理论知识。有条件参选的员工跃跃欲试，都想在这个竞技场上一比高低、一展身手。“首席”机制打破了工人只有“技师”这个单一的成才途径，广开了一线工人成才之路，为技术能手、技术尖子搭建了施展才干的大舞台，也为员工树立了学习的标杆、楷模，扭转了员工“只求过得去，不求技术精”的观念，激励员工钻研技术，引导员工走“专业化”岗位成才之路。三届“首席”评选共选拔出17名“首席技工”，其中有4人连续两届荣膺“首席技工”称号，17名首席技工都上报到集团公司“112人才工程”库。该公司在继续推进“首席技工”的同时，今年还将着手进行“首席工程师”的评选，不断拓宽“首席”新渠道。

    “虚拟”制，激发岗位竞争意识。该公司积极引入竞争上岗机制，创新培训管理，采取虚拟岗位培训，实行动态的管理模式，即“能者上、平者让、庸者下”的绩效考核淘汰机制，增强员工“狼来了”的紧迫感和压力感。虚拟岗位培训分成三类，即：中层助理虚拟岗位的培训；在岗员工高于现从事工作岗位的资格类虚拟岗位培训；转岗培训班（含新学员培训班）员工的虚拟岗位培训。同时，扩大虚拟岗位的应用范围，在更多重要紧缺岗位上设置虚拟岗，加大培训骨干人才和留住人才的力度。截至目前，该公司已有3名员工通过一年一度的考核，从普通员工晋升到中层岗位；另有3名普通员工晋升到中层助理（虚拟）岗位；136名员工通过虚拟岗位培训，进入正式岗位。

    “职业生涯设计”，实现员工自我价值。该公司结合公司总体发展战略，不断拓展公司及员工职业生涯的发展路径，制定了员工职业生涯设计长远战略规划和整体、分步实施计划。通过引导员工结合公司的实际情况进行职业生涯设计，根据自身的兴趣、特点将自己准确定位在一个最能发挥自己长处的位置，从而实现公司发展和员工自我价值的“双赢”。公司为员工职业生涯发展方向提供了三大选择：一是专业技术类，包括生产、工程；二是管理类，包括生产、经营、行政、党群管理；三是服务类，包括辅业发展所需各类人才。在指导员工职业生涯设计时采用“双向选择”，员工综合考虑自己的最佳才能、最大兴趣、最优势发挥等，确定自己的发展目标，实现自身素质提高与公司发展紧密结合。公司按系统、分层次、有针对性地组织员工培训，2006年全员培训率达100%，职业技能鉴定率达100%，职业技能鉴定取证率达100%，特殊工种持证上岗率100%，累计举办技术培训班36期，培训人员2056人，组织各类考试25次，参考1820人次，派出参加各类培训班70多批次，近380人。

    “需求信息发布”，积极培养储备人才。该公司充分利用老厂人力资源的优势，根据目前拟建设的电源点项目的人才需求情况，模拟设计岗位需求，建立“岗位需求、岗位描述、虚拟岗位培训、岗位资格证、上岗情况”的信息发布平台，及时发布岗位需求和岗位描述信息，为员工提供加压进取、负重爬坡的锻炼机会。日前，该公司在这个信息平台上，发布了招聘31万千瓦机组全能脱产培训班、英语培训班、60万机组不脱产培训班等多项信息，使员工认识到，企业发展需要一大批具备各种知识技能的复合型人才，有能力的年青人将大有施展才华的舞台，同时也让年青人明白：机遇是留给有充分准备的人。

    职工的心，企业的根。该公司通过这些有效的培训激励机制，让青年人看到了企业的发展和未来，看到了自己前途宽广，把岗位成才、事业留人、人才强企的工作越做越实，越做越得人心。