大步迈向精细化――烟台供电公司实施精细化管理纪实

迟荣民

    截至8月10日，山东省烟台供电公司已实现连续安全生产2040天，创历史最高记录。上半年公司完成售电量63.15亿千瓦时，同比增长12.99%；线损率低于承包指标0.12个百分点；电费回收率达到100%。

    “七一”前夕，烟台供电公司荣获山东省先进基层党组织光荣称号。

    “向成本控制要效益，向精细管理要黄金。”在烟台供电公司，有这样一句响亮的口号。走进这家公司，处处都能让人感到振奋与鼓舞。   

    从粗放型管理到精细化管理，烟台供电公司通过扎扎实实、严格细致的工作，使企业在经营管理上又迈出了重要一步。

推行精细管理
瞄准更高起点

    烟台供电公司是全国首批一流供电企业，在管理上一向很有特色，但该公司并不满足现状。总经理石玉东认为，观念决定出路。要提升企业管理水平，提高效益，必须向国际一流企业看齐，向更高层次迈进，强化精细化管理。

    推行精细化管理，首先需要提高企业素质。烟台供电公司领导带头学习新知识，熟练掌握精细化管理的理论知识和实际操作流程。领导班子成员坚持每周抽出半天时间学习相关知识，集中参加绩效管理高层研讨班，多次邀请咨询专家进行现场理论培训和指导，每周听取一次绩效管理办公室关于绩效管理推进情况的详细汇报，并就推进过程中发现的难点问题进行研讨，提出解决方案。全体中层干部也从被动接受转变为主动参与和积极推动。烟台供电公司坚持全员普及，持续跟进。各单位纷纷自发组织学习，主动举办内部培训班，将培训工作贯穿于精细化管理的整个进程。

    没有规矩不成方圆。烟台供电公司在推进精细化管理过程中，注重联系实际，重新梳理各项管理制度，优化内部流程。一是做好“四定”基础工作，编制岗位说明书，对现有的岗位编制进行梳理。每个岗位的职责和流程经过充分讨论后编写，先由班组长和专工初审，然后再由分管领导逐级审核，保证了岗位说明书的编写质量，为公司的工作评价、人员配置、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供了科学依据。二是改进管理流程，提高工作效率。原来，工作计划、综合计划等经过层层审批后一般需要8天时间。现在，经过改进管理模式，将综合计划融入月度绩效计划，实现了网上审核，当天完成审批，提高了工作效率，节省了管理开支。三是不断提高精细化管理信息系统的实用水平。在绩效管理软件设计之初，烟台供电公司软件设计人员反复推敲管理流程，制定切合实际的软件设计方案，避免了因设计原因而导致开发工作出现反复。

经营管理精细
处处出效益

    降低成本是企业占领市场的决定因素。烟台供电公司管理层毫不讳言以前在企业成本管理方面存在的不足。尽管企业已经走入市场，但多年的计划经济使很多员工养成大手大脚、铺张浪费的不良习惯。只有加强成本预测、控制、分析和考核，才能深入挖掘潜力，节约开支。

    到今年为止，烟台供电公司已实现“限电不拉路”10周年。也就是说，无论是排除故障还是正常检修，都不能拉闸断电，这就要求在所有线路上都必须实行带电作业。为此，烟台供电公司积极进行技术革新，不断修订和完善各类技术标准和管理规范，从制度上保证线路带电作业安全、有序地进行，提高了输电线路带电作业的技术水平和管理水平，使公司带电作业处于全国先进行列。

    由于10千伏等电位带电作业操作间距小，人在直接接触高压电时，其操作难度要比110千伏和220千伏大得多。烟台供电公司在既没有可借鉴的经验和技术，又没有专用设备和工具的情况下，攻克了这道技术难题。现在，仅10千伏带电作业这一项，烟台供电公司最多的一天就要处理十几次，这在过去是从来没有过的。近年来，烟台供电公司共进行带电作业近4000次，为社会多供电5000多万千瓦时，创造经济效益5亿多元。

    向管理要效益，向节约要效益，向挖潜要效益。这是烟台供电公司精细化管理的又一高招。为强化全员成本管理意识，烟台供电公司完善成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，把部门、车间、班组的成本指标与其经济利益挂钩，变“要我管”为“我要管”，变“被动做”为“主动做”，极大地激发了职工降低成本的自觉性。

    以前，检修变电队在检修变电站高位隔离开关时，一般都要使用吊车吊装，仅租赁费就要花不少钱。实施精细化管理后，检修变电队开始算起了成本账：按16吨吊车计，每小时要支付200元租赁费，