当精细化管理面临“增长的极限”

电力18讯：    “今年，我们正从营销精细化向企业精细化推进。”樊城供电公司经理詹新华这么说。
    从2004年3月开始尝试营销精细化管理的樊城供电公司在找到感觉后，开始在生产、多经等公司其它业务上全面实施精细化。

    营销、生产、多经的业务模式并不一样，因此其推进精细化的做法也不同，但是，詹新华表示，核心的思路是不变的，即将企业内部结构扁平化、划小经营(生产)单元、把责任、指标量化到人。
   
    占据襄樊供电公司售电量近四分之一、拥有四个乡镇供电所的樊城供电公司去年售电量9.93亿千瓦时，樊城素被当地人喻为“武汉的汉口”，其用电市场也有汉口的特征，供电对象极为复杂。基层供电企业面临的困难和问题非常多，这源于两个方面：一是体制问题，源于大政方针、领导者的决策。二是观念问题，源于过去形成的行业优势、半企业半行政的大锅饭模式下所形成的落后观念。这是一种一时很难逆转的现实。同时，作为最基层的供电单元，又不得不寻求出路，因为各项生产经营指标、压力与人员负担最终是压在他们头上，如何寻求出路？仅靠天收、靠运动式的管理模式肯定是不行的，樊城供电公司选择了扁平化管理。
    所谓扁平化，就是精细化，划小经营单位。
    “做电力销售，如果不能划小单元，就很难责任到人，很难把利益、风险让大家共担。” 詹新华这么看。确切地说，在目前的供电管理体制下，樊城供电公司并不能把经营划小，但却可以把指标分解，虽然经营成果要交给国家，但可以在工资、资金、荣誉上给予激励或惩罚，让指标带有一定的经营性质，使指标与收益有所联系。
    在政策大环境不配套的情况下，樊城供电公司在湖北省电力系统率先在营销业务中实施了划小业务单元。
    在农村，把台区承包给个人，在城区，由于用户数量多、情况复杂，台区清理有个过程，因此首先按线路承包给个人，并在线路承包中结合当前电力企业管理的特点和人员特点，形成互助小组，而不是纯粹的“甩砣子”。詹新华解释，以电力企业的用工机制，可能某个人工作能力很差但企业却没有权力让他回家，而他们又不想躺在这个现实上无所作为，就想到了互助的方式，帮助能力差的员工解决问题，使其指标得到提高。
    把一个指标细化到人，需要很多硬件支持，而硬件平台的建设需要时间。樊城供电公司花了一至两年时间方把营业普查做完，全面掌握了用电客户基础资料管理情况，摸清了那些年代已远埋入地下的线路走向，在变电站、线路、台区安装考核表。每个月的经营、考核、计算都是一厚本帐，算到每个台区每个人，有专门的考核班子依据规定按月核算你承包的线路、合理增收、营业工作是个什么状况，并有相关管理软件、制度进行约束。经过一年多的线路清理、统计，去年初城区营业也承包到了台区。
   
    “对电力营销只能搞结果管理，不能搞过程管理。”谈及如何管理营业人员，詹新华如此看。光靠领导盯是不行的。跟生产人员不一样，营业人员都是独立作战。一个负责生产管理的管理者在车间一站，员工在干什么基本上一目了然，但营业人员分布在大街小巷，他干什么你无从知道。只有管结果!詹新华举例，将这个台区承包给某位员工，到月底就跟他算帐，干得好便罢了，不好就要找问题，属于能力的问题，就想法帮助他，属于投入的问题公司就想法投入，属于个人的问题，则要处罚他。及时对业绩不佳的员工进行帮扶是樊城供电公司所想到的更好的权变之策。去年，樊城供电公司进一步推出了机关承诺服务，对员工实行交叉、立体互助。由机关对下级单位互助，下级单位指标起伏并会影响相应机关部门的业绩考核，影响权重达30%。
    在营销各项指标逐渐稳定后，面对利益刺激的有限性，樊城供电公司继而又推出了精神激励的管理手段。去年评出了岗位能手、安全标兵、服务标兵、自学成材的农电工、优秀承包小组、优秀共产党员、优秀中层干部，并且，这些评议也要由数据来说话，权重的40%跟业绩挂钩，60%由群众评议。还组织了拓展训练、文艺汇演、定期举行球类比赛，这些有利于增强体质、丰富精神的活动工会每月都有策划。
    逐层深入的满足员工对物质、精神的需求，樊城供电公司收获的不仅是指标，更有员工对企业的忠诚、依赖、凝聚力。詹新华举例，今年春节，员工们从年三十到初七都在工作，只因为公司管理者的一句话“切实要电费结零”。
    颇有意味的是，印证詹新华对精细化管理认识的，除了樊城供电公司这两年在其主营业务电量营销上的精细化管理实践，还有他的社会学思考。詹认为，在中国人几千年的文化传统中，一个人是一条龙，三个人是一条虫，这是一种凝聚力不佳的民族特点，说明<