不信春风唤不回中国大唐河南分公司创新工作纪实

电力18讯：    一季度，在发电量与去年同期相比减少11.76亿千瓦时的情况下，中国大唐河南分公司实现利润1001万元，一举扭转亏损局面。“是开放式经营理念、创新的经营管理机制为企业提升盈利能力提供了保证。”该分公司总经理寇炳恩如是说。

　　与先进理念接轨

　　虽然拥有装机容量大等优势，可面对严峻的经营形势，该分公司不敢有丝毫放松，他们提出“换脑子、夯桩子、变法子”，与先进理念进行全方位接轨。

　　“换脑子”就是解放思想、更新观念，通过各种方式使职工的思想统一到“集中精力抓经营、一心一意谋效益”上来。“夯桩子”就是用安全管理制度夯实安全生产根基。该分公司制定一系列制度，建立完善安全生产保证体系和安全生产监督体系，创建经验反馈机制和互动学习机制，营造了“实事求是、敢说真话”的氛围，实现了安全生产的可控、在控。“变法子”就是创新机制与创新工作方法并进。该分公司以强化激励约束机制为核心，进一步加强职工的能力建设，有力保证了大唐集团公司决策的执行。

　　与亏损轮番较量

　　去年，拥有资产153.68亿元、在役装机容量474.5万千瓦、在建装机容量120万千瓦的大唐河南分公司一成立，就被誉为集团公司的生力军。可就在这时，发电企业装机容量增长势头正猛，燃煤价格几度攀升，亏损额不断增长是该分公司一起步就面临的严峻问题。

　　为遏制经济效益的持续下滑态势，该分公司提出燃煤管理“阳光化”、经营管理“规范化”、成本管理“精细化”、外部协调“经常化”四项措施。

　　面对燃煤价高质次的现状，该分公司出台健全机构、完善制度、保障供应、调整结构、阳光采购、规范流程管理、发挥集团优势七项措施，堵住燃煤管理漏洞，平均入炉标煤单价从480元/吨逐步下降至415元/吨，热值差从1160千焦/千克逐步下降至410千焦/千克左右。

　　该分公司在规范经营管理上大做文章。一是规范了燃料、物资、检修管理，仅此一项，2005年就节约8400多万元。二是对员工和多种经营企业使用水、电、气实行规范计量、严格收费，2005年节约550万元。

　　该分公司还将影响成本的指标全面量化，落实到人，形成月度分解、月度分析和月度控制模式。2005年，管理费用比预算减少6476万元；发电煤耗同比降低4.61克/千瓦时，节约成本4400万元；综合厂用电率同比降低0.1个百分点，增加收入700万元；发电供热用油同比减少5806吨，节约成本2380万元。

　　该分公司经常向省委、省政府及有关部门汇报，反映企业生产经营状况和遇到的困难，争得理解和支持；与省电力公司等相关企业建立融洽的合作关系，形成良好的协调沟通机制，有效控制燃料成本。

　　扭亏增盈任重而道远。面对燃煤价格攀升等问题，该分公司结合经营管理现状，把2006年定为“管理效益年”，并提出“加强机制创新，推行精细管理，提高两个能力，实现两个转变”工作思路。2006年的春天，对大唐集团公司在豫所有职工来说，是一个令人难忘的季节，他们正以稳健的步伐迈向更高的目标。