化蝶：甘肃火电工程公司的创新之路

电力18讯：    国内火电施工企业的市场竞争之激烈、生存之艰难为业内所公认。外部市场无序竞争，内部财务周转困难、人员包袱沉重、人才流失严重，这些电力施工企业共有的弊病，对于地处西北内陆的甘肃火电工程公司来说，或多或少地存在。但是，经过十五期间的励精图治，该公司获得全国建筑界最高奖项--鲁班奖；企业资质从专业承包一级升级到施工总承包；成功运作，成为在建股份制电厂的股东；第一次西下巴蜀、南进三湘；企业多经实现从安置型到效益型的转变，初具一体化发展模式。
    创新--成为这家公司十五期间摆脱困境、不断自我超越的制胜法宝。
    组织机构创新：实现项目异地复制
    从垂直的三级管理机构到矩阵式的组织体系，看似是从三角形到长方形的几何图形变化，后者的组织机构却适应了施工企业推行工程项目管理的需要。
    2001年4月，全国的电力建设企业受"三年不上电厂"的影响，陷入恶性竞争的泥潭。甘肃火电工程公司也存在着任务不足、人员富余、职工士气低落等问题，新任命公司领导班子发现，制约公司发展的深层次矛盾在于机构设置层次过多，内部资源配置浪费严重，企业经营机制缺乏活力。"这就像我穿了十几件衣服，已经感觉不到市场冷暖变化"经理韩喜全这样比方。
    与此同时，南方的电力施工企业推行国际流行的"工程项目管理"，抓住当地经济快速发展的机遇，企业实力快速增长。
    从南方同行调研回来，该企业的领导班子决心改革现有组织机构，推行工程项目管理。
    撤销一二处建制，压缩管理层次，成立专业公司，建立内部模拟市场，初步搭建起项目管理的框架。项目管理的推行，发挥经济杠杆作用，彻底扭转了以前的人海战术。2000年该公司干平凉2台30万千瓦工程时，1000多人挤在一个施工现场，到了2005年，同样多的人，分布在全国七个工程点，承建227万千瓦规模的项目。
    其中的秘密就在于通过不断的机制创新，实现项目异地"复制"，提高项目管理能力。
    多种经营创新：确立一体化发展模式
    2003年，正当全国电力建设出现暴发性增长，吸引了电力建设企业的全部注意力的时候，甘肃火电工程公司旗下的科耀电力股份有限公司成立。一年后，按照同样的模式，科瑞电力股份有限公司成立。
    这两家完全依照现代企业制度建立、由职工集体集资的股份公司，从资产归属上完全脱离主业，避免了国有企业多经同主业一锅搅的通病，责、权、利到位明确。
    多种经营管理体制的创新，给企业带来活力。"十五"的后2年里，科耀和科瑞在风电和电厂检修领域所向披靡，科耀成功牵手西班牙Gamesa公司，进入风电塔架制造领域，并以每月配制10台的纪录领跑全国风电塔架制造；科瑞在抢占了甘肃省大部分30万千瓦机组的检修市场之后，触角伸到了云南曲靖，成功承接到一台30万机组检修任务。
    科瑞和科耀的成功，在于甘肃火电工程公司决策层对国家电网公司"集团化运作、集约化发展、精细化管理"精神的深刻理解，对电力行业整体走向的把握预测，以一体化发展的思路拓展经营范围，降低主业风险。当电力施工企业的全部眼球集中在大机组的火电建设上时，风电等绿色能源的建设留下大片空白，乘机进入，以最小的代价奠定领先地位，待到能源结构大力调整时，别人只能望其项背。而经过厂网分开、电建高峰之后，将形成广阔的电力检修市场。仅一台30万千瓦的机组4年间的大小修费用在1000万左右，这个大蛋糕对老电厂的检修队伍来说，无疑是老虎吃天，科瑞在电建高峰介入检修市场，无疑是最佳选择。
    按照该公司一体化发展的思路，我们相信，随着新的市场机遇的出现，他们的第三个、第四个"科"字辈的企业即将诞生。
    技术创新：效益与效率双丰收
    2002年，甘肃火电工程公司承建的平凉电厂1、2号机组荣获代表国内建筑界最高荣誉的"鲁班奖"。赴平凉工程参与评奖的专家组听到了一个新名词："精品示范、样板引路"。这种通过内部树立工艺典型，激发一线工人比学赶超的热情，是该公司在技术创新上采取的其中一项措施。
    技术创新需要高素质的员工做支撑。拥有甘肃省职工培训基地的甘肃火电工程公司培育的施工人员，在屡次国内技术比武中斩获颇丰，先后有 ？ 人次在行业和全国技术比赛中获奖。2004年，该公司的焊工张伟以全国焊接比武第8名的成绩荣膺"全国五一劳动奖章"。焊工的成就激励了该公司各工种学技术，争一流的劲头。焊工改进了循环水大管径对口工艺，起重<