精细化管理“精”在班组

电力18讯：    王彦民

    上面千条线，下边一根针，作为企业最基层组织的班组，就是承接上面千条线的那根针。透过班组这个管孔，折射出企业管理的方方面面。在实施精细化管理的过程中，甘肃公司做起班组管理的大文章。

    减负增责

    减负增责，一是优化班组的工作流程；二是精简工作内容，突出主要责任。甘肃公司班组建设办公室的一位负责人说出班组建设的整体思路。当年，管理学家泰罗在伯利恒钢铁公司进行的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”成为企业管理史上的经典案例，由于这一研究改进了操作方法，使工人的搬运量提高了3倍。如今，一百多年前的泰罗制被应用到甘肃公司班组管理中来。比如登杆检修，有人需10分钟，有人只需5分钟，通过细分登杆这个环节，进一步分解动作，然后制定出适合大部分员工高效率的登杆流程。
　　　
　  甘肃公司派出调研组深入基层班组，详细了解班组的实际工作内容，进行合并删减，应用计算机信息管理，代替手工报表、台账、记录；另一方面，应用泰罗制管理方法，通过对不同类型的班组作业流程进行跟踪研究，优化作业流程，提高班组工作效率。
　　　
　　负担减下去，班组的责任意识要提上来，倡导员工做设备的主人，增强员工的主人翁意识。甘肃公司人力资源部门拿出长期的员工培训规划，整合电力技术学院和电力学校的培训资源，建立大培训基地，着手建设变电检修、输配电、电能计量和继电保护等培训基地。对班组长进行以提高沟通能力、激励能力、班组管理能力和业务技术为主要内容的轮训。同时，对生产岗位员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。

    班组对标

　　持续改进是提高班组管理水平的动力。在过去形成的班组管理制度的基础上，梳理管理制度，完成输电管理、变电管理、继电保护等专业管理标准的修订，形成规范、科学、实用的企业标准，企业标准与行业标准相结合，便形成了适合企业所有班组的对标的“大指标”，甘肃公司的所有班组按此标准进行绩效考评。在企业标准、班组定额涵盖不到的地方，又进一步提出了“小指标”对标。“比如说变电站自用电、母线电量不平衡率、办公消耗、管理消耗……”甘肃公司一负责人掰着指头给笔者算，这类物品的费用虽然在班组定额中没有规定标准，却是企业成本中的重要组成部分，开展“小指标”对标，就是把管理成本降下来。

    柔性管理

　　围绕国家电网公司开展的“爱心活动”、“平安工程”活动，甘肃送变电工程公司、甘肃电力科学研究院等单位参与750工程应急抢险联合演习。锻炼了班组的应急能力，将“平安工程”与班组实际工作结合起来；白银供电公司策划组织了主题为“你是安全的、我就是幸福的”手机短信征集活动，员工自编互发短信，营造了良好的安全氛围；平凉供电公司则继续深挖米祥仁精神，提炼出了米祥仁“五心”工作模式。

    减负增责，增强员工设备主人翁意识；加大培训，提高班组执行力；同业对标，刚性管理提高班组效率；柔性管理，企业文化营造和谐班组，甘肃公司正循着这条工作思路诠释着精细化管理。