加快由生产型向经营型的转变

电力18讯：    加快由生产型向经营型的转变

在数字中展示成绩，在目标中描绘蓝图，既有经验成果的分享，又有行动纲领的指南。细细研读集团公司总经理翟若愚所作的2006年工作报告，我们在激动中增添几份自豪与信心，也平添几许责任与压力。正如湖南分公司总经理魏远所说，我们与集团公司是影形相随的关系，要充分理解与共享集团公司的经验和成功。今年是集团公司“效益年”，围绕这个中心工作，我们对翟总报告中提到的“加快由生产型向经营型转变”的论点特别进行了学习与领会。

    “加快一个转变――加快由生产型向经营型转变”，出现在翟总报告中关于2006年工作思路的第一条；“强化以经济效益为中心的观念，促进企业由生产型向经营型转变”，翟总在谈到2006年重点工作时，再次把它列为第二条重点工作并进行了详细阐述。一个观点，两度出现，位置醒目，并运用了较大篇幅，足见集团公司的用心和它的重要性、迫切性，毋庸置疑，加快实现由生产型向经营型的转变已成为我们的当务之急。笔者认为企业实现从生产型向经营型转变，领导意识是关键，创新发展是动力，细节管理是保证，队伍建设是基础，所以要从转变领导意识、创新发展思路、强化细节管理、打造高效团队入手，树立导向讲效益，突出重点抓效益，创新管理促效益，为集团公司效益年交上一份满意的答卷。

    转变领导意识。解放思想，更新观念，最重要的是转变领导的观念，不能领导生病，群众吃药。这是翟总谈到转变领导观念的重要性时一句深刻的话语。

    当今电力市场，煤电相争，群雄竞起，在专家预测2006年全国电力市场供需基本达到平衡时，湖南更是迎来水、火电机组的“丰产期”，一年内将有400万千瓦新装机容量相继投入运行，在我们面前是比2005年更为严峻的生产经营形势。昔日“埋头苦干”就可“低头数钱”，如今风云变幻的市场形势要求我们既要“埋头做事”，更要“抬头看市”，树立市场意识、竞争意识和效益意识，注重机遇和时间，方能变被动为主动。领导者无疑是其中的关键，具有举足轻重的作用。

    针对新机组大都在一季度后投产的特点，耒阳电厂拟定了一季度抓利润点、二季度抓成本点、三季度抓盈亏点、四季度抓目标点的工作重点。一季度以其用电旺、电价高而成为我们用心“经营”的首选。耒阳电厂提出了“奋战90天，确保20亿”，实现一季度开门红的工作目标，就是要在新机投产“开花”前把全年电量任务抢出来，掌握主动。

    创新发展思路。发展要有新思路，说起来容易，做起来难。百万电厂规模具备后，怎样发展？兄弟电厂扩机时，如何生存？是我们经营管理者不能回避的问题。

    创新不是革命，是在现有基础上的改进提高，是对困难与现实的超越。我们主张不同的时期，不同的工作思路；不同的形势，不同的工作重点；既注重安全生产，又关注效益扩张；既壮大主业，又发展多经。为此，耒阳电厂确立了2006年的重点工作，即主攻电价、电煤两个难点，狠抓安全生产、节能降耗两个重点，力促三期工程、向粤送电，发展多经两项工作。耒阳电厂将通过夯实基础，提高企业的持续竞争能力；通过营造和谐的外部环境和良好的公共关系，提高企业的盈利能力；通过三期扩建、向粤送电，壮大企业发展的规模和效益优势；通过发展多经，培育企业新的利润增长点。

    强化细节管理。所有伟大的事业和目标都是细节的凝聚，点点滴滴成就企业的方方面面。所以，抓住了细节，也就抓住了千里之行始于足下，实行精细化管理是由生产型向经营型转变的必经之道。

    2006年，耒阳电厂将把细节管理贯穿始终，强化计划刚性，强化预算约束，强化支出管理，同时按照魏远总经理“日核指标、周核成本、月核利润”的思路，细化目标，细化责任，细化周期，踏踏实实地做好安全生产、节能降耗这篇文章，使全厂生产经营指标朝着更有利于效益的方向发展，朝着一流的目标迈进。     

    耒阳电厂推出了节能综合指标考核管理办法，将节能综合指标分解为7个一级指标、15个二级指标，落实到部门，量化到不同机组、值际、班组、岗位和责任人，并分别施行年度和月度两次考核。如热值差指标，按每增减100千焦/千克进行奖、扣，由燃管部承担50%的责任，生产管理及监察人员担当另外50%责任，这种责任归属在我厂还是头一次。

    在策划部，我们已要求每日有专人对每天的负荷情况、生产指标进行跟踪、分析、督促，每星期出一份生产、经营分析报告，确保做出的负荷预测达到较高的准确度。  

    打造高效团队。市场是实力的竞争，更是人才的竞争。跑电煤、攻电价、争电量、吵电费、和电网，这是我们经营<