[ 通讯 ] 品牌背后的故事

电力18讯：    ----写在靖远二电荣获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖之际

    2005年，靖远第二发电有限公司的员工尽享成功的喜悦，倍感品牌赋予的自豪。在刚刚结束的第十二届全国企业管理现代化创新成果评比中，该公司创造的“发电企业精细化管理”（即靖远管理模式），荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

    “模式”新生

    2002年1月16日前夜，靖远二电与甘肃省电力公司签署的委托运营合同到期，根据公司二届四次董事会决议，靖远二电自行接管电厂开始了独立运营的历程。
    独立运营伊始，靖远二电可以沿袭电力行业经营管理的传统做法，走老路四平八稳地开展企业管理，但现实情况是，随着电力体制深刻变革，全国电力系统即将分解为五大发电公司和两大电网公司，新的商业运作体系正在构建，电力企业在重新“洗牌”后迈出了地域界限嫁到了新的“婆家”，并将作为独立发电公司推向市场参与竞争。随后企业将开始大规模的公司化改制，现代企业制度的建立，法人治理结构的完善等等，大家都在改变，包括理念、管理和机制。如果靖远二电还沿用电力行业传统的管理模式，显然与当时的社会背景和企业现代化进程不相适宜。然而，改革却也面临着巨大的阵痛和潜在的风险，靖远二电当时的理念是“改革创新是惟一出路，墨守陈规将被市场淘汰，先做起来再推动观念的转变。”
    经过冷静而科学的分析和高效的团队沟通后，靖远二电总经理王维东端出了自己的一揽子治企方略。他首先在公司推出了单一首长负责制，引起了公司员工的热切关注，检修部一位被解聘的中层管理人员感触很深：“王总的做法在当时极具轰动性，很多员工一方面在琢磨着中层里面的副手怎么安排，另一方面也似乎感受到了一种掷地有声的理念正在从脑际划过。但由于这种制度当时只限于中层管理人员，所以并未引起人员思想不稳，而后来的实践证明，单一首长负责制是一种理念，它也贯穿了公司所有的班组。”
    万事开头难。接下来的日子，王维东总经理带领经营团队开展洗脑活动和跨文化培训，借助外脑进行管理诊断和梳理，进行资源整合、机构整合、流程控制和技术创新，以只争朝夕的团队精神迈步在企业改革创新的“二次创业”之路上。以日新文化为代表的14项管理成果逐步从虚无变为有形的显现，形成了靖远管理模式的雏形。靖远二电展厅荣誉墙上密布的各种奖牌和证书，见证了靖远管理模式十四项成果的辉煌，一如成串的珍珠散落在玉盘上闪耀着夺目的光晕。
    “王维东总经理超前的理念思维和出众的管理智慧，以及不断汲取得到的国际上先进的管理理论，把靖远二电推上了企业发展的高速公路，这是靖远管理模式诞生的决定因素。”在靖远二电工作10年的公司经营总监马斌在接受笔者专访时如是说。
    靖远管理模式由5大部分、14项管理成果构成。其中“日新”文化统领模式体系，现场管理模式、人本管理模式、经营管理模式、资源管理模式支撑模式体系。

    收益凸显

    2004年，靖远二电对已经成形的靖远管理模式进行了系统的总结提炼，将这项成果提升到了理论体系的高度后重新运用到公司生产经营管理各项工作当中，创造了显著的综合效益。
    从企业文化氛围看。“日新”文化的精神内涵已经深入员工内心，“每天进步1％”的理念成为人尽届知的熟语。“团队、创新、执行、绩效”的企业价值观牢固树立，员工胜任愉快、主动工作、享受生活的氛围已经形成。企业文化办主任在对来宾介绍日新文化时不无自豪：“我们通过‘日新’文化的渗透，让员工由被人管理转变为自主管理，这是企业刚性管理向文化管理的成功过渡，而文化管理将引领我们达到企业管理的最高境界。”
    从现场管理看。整个厂房一尘不染，生产区域明朗有序，跑冒滴漏不复存在，靖远二电一贯秉持的人性化管理表现得淋漓尽致，6S管理所追求的“人造环境，环境育人”的境界跃然眼前。而点检定修制的科学规范应用和科技强企战略的不断实施，确保了发电机组的长周期安全经济运行。
    从资源管理系统看。靖远二电打造了国内电力企业最成功的ERP系统，成就了公司100％业务都在系统开展的传奇，使公司管理全面进入了流程化和电子化时代。
    从技术创新看。靖远二电机组额定出力突破30万千瓦而提高到了32万千瓦。以中国工程院院士徐大懋为主任的鉴定委员会一致认为：该项目将机组发电煤耗率下降6.1g/(kW.h)，使靖远二电获得了显著的直接经济效益：年增加发电量2.2亿度，节省标准煤25700吨，新增容量与相同容量的基建投资相比，节约资金1.6亿元.
    靖远管理模式课题组的调查证