关于中国水利水电建设集团公司“三步走”发展战略

电力18讯：    ――郭建堂总经理在集团公司总部形势报告会上的讲话（摘要）

    编者按：3月18日，集团公司党组书记、总经理郭建堂在集团公司先进性教育专题党课上作了形势任务报告，他在深刻分析我们所面临的新形势、新任务的基础上，提出了集团公司“三步走”发展战略。郭总在阐述这一战略时，既总结了近几年集团公司改革发展的成功经验，也为我们描述了未来10年的发展蓝图。“三步走”战略的提出，振奋人心，催人奋进，对我们当前和今后的工作具有十分重要的指导意义，对集团公司的长远发展必将产生重大影响。现摘要刊发，供学习参考。

    集团公司在2003年初提出了建设具有国际竞争力的大型企业集团的发展目标，要实现这一目标，大致要分“三步走”，或者说分为三个发展阶段。

    第一步（90年代末～2004年）：以规模扩张为主要内容的综合发展阶段。

    这一阶段也可以叫起始阶段，恢复性阶段。初期非常困难，这是因为1999年以前的几年，我们正处于计划经济向市场经济的过渡时期，宏观经济体制、建筑市场都处在双轨运行阶段，我们的思想观念、经营方式还没有完全转移到市场经济的轨道上来。同时，电力工业发展趋缓，水电开工项目较少，甚至有一年出现了大中型水电项目的“零开工”。这一状况导致那段时期我们相当困难，形成了一些亟待解决的突出问题。从1999年以后，我们步入了一个较快的发展阶段，到2004年底，这一阶段的任务基本完成，主要有以下标志：

    一是经营规模持续大幅增长，经营质量和效益逐年改善。从统计数字看，企业总产值从1998年的88亿元增长到2004年的244.5亿元，增长178%，当年新签工程合同额从1998年68亿元增长到2004年的383.2亿元，增长464%，全员劳动生产率从1998年6.5万元/人年增长到2004年的20万元/人年，增长208%，当年实现利润从1998年的亏损，到2004年盈利1.56亿元。在效益方面，集团公司考虑到水电施工企业进入市场经济后，背着计划经济时期遗留下来的沉重的历史包袱，对工程局（厂）采取了休养生息政策，把大部分利润留给各成员企业，部分地解决了历史欠账。总的来看，这几年经营规模大幅增加，效益逐年改善，职工生活水平不断提高，企业的竞争力显著增强。

    二是成功走向国际市场，国际化经营有了突破性发展。1998年国际营业额只有4900万美元，以后几年持续快速增长，到2004年增长到3.7亿美元，当年新签工程合同额则从1998年的2662万美元增加到2004年的10亿美元。在全球最大225家国际承包商的排名中，集团公司从1999年的第136位上升到2003年的第81位。集团公司国际经营起步晚，发展快，经过几年的艰辛努力，已经成为中国水电产业“走出去”的排头兵和中国企业开拓国际市场的重要力量，在国际国内市场上树立了中国水电建设第一品牌的良好形象，同时为下一步国际经营向高端发展奠定了一定的基础。也正是基于这几年国际化经营的成功实践，我们明确提出了建设具有国际竞争力的大型企业集团的奋斗目标。

    三是积极推进多元化发展战略，参与水电等项目的投资开发，开拓了新的发展空间，推进了产业结构的调整。计划经济时期的社会分工，导致集团公司几十年来一直从事单一的水电工程施工。为改变单纯的承包商身份，几代水电人一直积极争取，但由于种种原因，始终未能如愿。电力体制改革为我们投资开发电源项目提供了机遇，集团的组建创造了前所未有的条件，经过近两年的不懈努力，到2004年底集团公司已经拥有了114万千瓦的权益电力装机容量，投资领域拓展到水电、火电、气电、风电等领域，几代人的夙愿正在逐步变为现实。目前集团公司投资开发业务发展势头良好，控股的华亭火电项目获得国家发改委核准，已经正式开工，明年两台机组发电；参股的苏只水电站今年首台机组将要投产；吉林长岭风电项目争取年底发电；国际投资方面，柬埔寨的一个BOT项目取得实质性进展，其他几个国际项目正在运作。

    四是中国水电建设第一品牌得到了广泛的认可，积累了宝贵的品牌效益和无形资产。在国际国内水电建设市场上，集团公司已建和正在建设多项多种类型的大型水利水电工程，这些工程无论规模还是技术在中国乃至世界水利水电建设史上具有举足轻重的影响。在国内水电建设市场，集团公司始终保持主力军的地位，牢牢地掌握了70%的市场份额。辉煌的业绩和表现出的雄厚实力和信誉，使集团公司积累了宝贵的品牌效益和无形资产。

    五是体制创新取得新的突破。集团公司的成立，标志着我们作为真正意义上的企业集团站了起来，得到了国家、行业以及市场的认可。组建企业集团是水电建设企业发展的新的里程碑，至此，我们已经进入全面建设具有国际竞争力的大型企业集团的新阶段。集团的成立为今后的发展奠定了有利的体制