解读“枣阳模式”―一流县级供电企业管理样本
2005-05-18 09:39:39 来源：中国电力新闻网
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电力18讯： 本网特约记者许晓平通讯员惠跃军郭染福付宏伟
“西河模式”冲击波颠覆了传统的农电管理定式，让人们感到了改革的阵痛与不适，而邹岗特色在一派温情脉脉中，又让人们隐隐忧虑：管理者的风格各异，邹岗的管理会不会因人而变，在改革的风雨中漂摇？这样的担心并非没有道理。因为惟有较为完善的制度才是保证企业可持续发展的基础。
实际上，当其它企业在比照这两种模式时，或许会为它们都不具备“样本”的素质而感到沮丧。而此时浮出水面的“ 枣阳模式”，又让人们看到了农电改革的曙光。“枣阳模式”能成为农电管理的样本？4月底，记者走进了枣阳供电公司，试图解读其中的风风雨雨。
枣阳供电公司的改革在人事管理上创新了“三三模式”；在财务管理上提炼了“十六字真经”；在营销管理上实现了 “精细化”；在生产管理上形成了“闭环体系”；而供电所、电工班的管理构筑了“441”和“228”的模式……这些干巴巴数字的背后，也许就是“枣阳模式”的雏形。
其实，两年多前的2002年底，枣阳公司处于低谷阶段：效益负数、管理乏力、干部成群、士气低下……如今，该公司昂首挺进国家一流县级供电企业的行列，他们又是如何拉开改革的大幕的呢？
人事改革：80名中层干部减至53名
2002年12月30日，襄樊供电公司领导班子将杨天功和王巍推到了枣阳供电公司总经理和党委书记的岗位上。
枣阳公司新的领导班子面对的是这样一个窘况：2002年底，欠交上级襄樊公司资金3674万元，由于资金困难，320名职工并不奢望新的领导班子发奖金，只是眼巴巴地盼着能够将当月的工资发下来，好准备点小钱过元旦和春节。
新班子心里有数：如果说人的因素是最重要的因素，那么，干部队伍就是重中之重。如同西河改革一样，枣阳公司的人事风暴也刮得不小。
新班子经过调查得知，在这个只有320人的公司里，一是干部职数太多，中层干部多达80人，这还不算6位公司领导，也就是说，每不到4个人中便有一个“官”。其中，劳资科3人都是中层干部，没有办事员，办公室除了打字员都有“ 头衔”。二是干部年龄偏大，中层干部的平均年龄为43岁，最大的57岁。三是学历偏低，其中大专以上学历的仅占22% ，初中以下的有19%。
“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位。”这是枣阳公司改革人事制度的基调。
“三优工程”引入激励机制。公司倡导全体员工“争当优秀的员工、提供优质的服务、创造优异的业绩”，开展争做 “三优排头兵”、“三优员工”活动。“三优排头兵”是中层干部中的佼佼者，“三优员工”则是业绩、技能、思想觉悟等方面优秀的员工。从2004年开始，公司每年评选出“三优排头兵”十名，“三优员工”十名，又称“双十佳”。他们一经当选，公司当年即给予劳模待遇，为他们披红戴花，著书立说。今年4月底，公司出钱，“双十佳”――北城供电所主任朱俊等 20名职工喜赴香港、澳门观光，这在湖北电力系统也不多见。
“三懂三会”引入学习机制。“学习是最大的快乐，培训是最好的福利”。公司以“三懂三会”为标准，要求全体员工懂电力和计算机基础知识、懂财务和税收基础知识、懂法律和管理基础知识，还要会干、会说、会写。公司认为员工至少具备了这些基础知识和能力，才算一个合格的县级供电企业员工，才具备较强的发展潜力和竞争实力。
“三逢三考”引入考核机制。该公司坚持“逢进必考、逢用必考、逢聘必考”，即员工逢进机关、任用、聘用都必须进行严格的考试和综合评定。2003年财务人员竞聘上岗，由襄樊公司财务、审计部门出题，面向公司全体员工进行财务人员招聘考试，经公司统一评审，将考试考核优秀者安排到财务管理岗位。2004年，农电工、公司惟一财会专业毕业的大学生李金兵在考试考核中脱颖而出，被任命为多经公司财务科长；实行劳动报酬、奖惩与工作绩效挂钩的考核制度，中层干部按照年度绩效考核办法进行考核，供电所营销人员按照营销精细化考核办法进行考核，生产单位人员按照岗位小指标进行考核；实行岗位动态管理，建立了全方位末位淘汰机制。不分管理部门与生产单位、不分中层干部与基层员工、不分职工与农电工全部参与竞争。
该公司领导班子向全体员工郑重承诺：“廉政向我看齐，勤政向我靠近，业务与我竞赛，业绩与我比拼”。同时，向员工队伍提出要求：“刹‘三风’(工作漂浮、不求甚解、惹是生非)，树正气，比学习，竞业务”。向中层干部提出要求： “看业绩，比素质，末位淘汰，责任追究”。
2003年，该公司进行了首次干部调整，起初的80名中层干部被免职42人，总职数下降了34%。2004年，全面启动“责任追究”和“末位淘汰”制，又有4名中层干部被免职。目前，中层干部平均年龄降到36岁，大专以上占到 47%。一批善经营、懂管理的年轻人被充实到中层管理岗位，成为公司经营管理的中流砥柱。
“西河模式”冲击波颠覆了传统的农电管理定式，让人们感到了改革的阵痛与不适，而邹岗特色在一派温情脉脉中，又让人们隐隐忧虑：管理者的风格各异，邹岗的管理会不会因人而变，在改革的风雨中漂摇？这样的担心并非没有道理。因为惟有较为完善的制度才是保证企业可持续发展的基础。
实际上，当其它企业在比照这两种模式时，或许会为它们都不具备“样本”的素质而感到沮丧。而此时浮出水面的“ 枣阳模式”，又让人们看到了农电改革的曙光。“枣阳模式”能成为农电管理的样本？4月底，记者走进了枣阳供电公司，试图解读其中的风风雨雨。
枣阳供电公司的改革在人事管理上创新了“三三模式”；在财务管理上提炼了“十六字真经”；在营销管理上实现了 “精细化”；在生产管理上形成了“闭环体系”；而供电所、电工班的管理构筑了“441”和“228”的模式……这些干巴巴数字的背后，也许就是“枣阳模式”的雏形。
其实，两年多前的2002年底，枣阳公司处于低谷阶段：效益负数、管理乏力、干部成群、士气低下……如今，该公司昂首挺进国家一流县级供电企业的行列，他们又是如何拉开改革的大幕的呢？
人事改革：80名中层干部减至53名
2002年12月30日，襄樊供电公司领导班子将杨天功和王巍推到了枣阳供电公司总经理和党委书记的岗位上。
枣阳公司新的领导班子面对的是这样一个窘况：2002年底，欠交上级襄樊公司资金3674万元，由于资金困难，320名职工并不奢望新的领导班子发奖金，只是眼巴巴地盼着能够将当月的工资发下来，好准备点小钱过元旦和春节。
新班子心里有数：如果说人的因素是最重要的因素，那么，干部队伍就是重中之重。如同西河改革一样，枣阳公司的人事风暴也刮得不小。
新班子经过调查得知，在这个只有320人的公司里，一是干部职数太多，中层干部多达80人，这还不算6位公司领导，也就是说，每不到4个人中便有一个“官”。其中，劳资科3人都是中层干部，没有办事员，办公室除了打字员都有“ 头衔”。二是干部年龄偏大，中层干部的平均年龄为43岁，最大的57岁。三是学历偏低，其中大专以上学历的仅占22% ，初中以下的有19%。
“想干事的给机会，能干事的给岗位，干成事的给地位。”这是枣阳公司改革人事制度的基调。
“三优工程”引入激励机制。公司倡导全体员工“争当优秀的员工、提供优质的服务、创造优异的业绩”，开展争做 “三优排头兵”、“三优员工”活动。“三优排头兵”是中层干部中的佼佼者，“三优员工”则是业绩、技能、思想觉悟等方面优秀的员工。从2004年开始，公司每年评选出“三优排头兵”十名，“三优员工”十名，又称“双十佳”。他们一经当选，公司当年即给予劳模待遇，为他们披红戴花，著书立说。今年4月底，公司出钱，“双十佳”――北城供电所主任朱俊等 20名职工喜赴香港、澳门观光，这在湖北电力系统也不多见。
“三懂三会”引入学习机制。“学习是最大的快乐，培训是最好的福利”。公司以“三懂三会”为标准，要求全体员工懂电力和计算机基础知识、懂财务和税收基础知识、懂法律和管理基础知识，还要会干、会说、会写。公司认为员工至少具备了这些基础知识和能力，才算一个合格的县级供电企业员工，才具备较强的发展潜力和竞争实力。
“三逢三考”引入考核机制。该公司坚持“逢进必考、逢用必考、逢聘必考”，即员工逢进机关、任用、聘用都必须进行严格的考试和综合评定。2003年财务人员竞聘上岗，由襄樊公司财务、审计部门出题，面向公司全体员工进行财务人员招聘考试，经公司统一评审，将考试考核优秀者安排到财务管理岗位。2004年，农电工、公司惟一财会专业毕业的大学生李金兵在考试考核中脱颖而出，被任命为多经公司财务科长；实行劳动报酬、奖惩与工作绩效挂钩的考核制度，中层干部按照年度绩效考核办法进行考核，供电所营销人员按照营销精细化考核办法进行考核，生产单位人员按照岗位小指标进行考核；实行岗位动态管理，建立了全方位末位淘汰机制。不分管理部门与生产单位、不分中层干部与基层员工、不分职工与农电工全部参与竞争。
该公司领导班子向全体员工郑重承诺：“廉政向我看齐，勤政向我靠近，业务与我竞赛，业绩与我比拼”。同时，向员工队伍提出要求：“刹‘三风’(工作漂浮、不求甚解、惹是生非)，树正气，比学习，竞业务”。向中层干部提出要求： “看业绩，比素质，末位淘汰，责任追究”。
2003年，该公司进行了首次干部调整，起初的80名中层干部被免职42人，总职数下降了34%。2004年，全面启动“责任追究”和“末位淘汰”制，又有4名中层干部被免职。目前，中层干部平均年龄降到36岁，大专以上占到 47%。一批善经营、懂管理的年轻人被充实到中层管理岗位，成为公司经营管理的中流砥柱。
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