降低发电企业运营成本的对策探讨

电力18讯：    王庆
  
中国电力体制改革使行业结构和经营方式发生了根本改变，厂网分离，引进竞价等种种变革给中国发电企业带来了巨大的冲击。其中最大的冲击莫过于定价体系的根本变化对发电企业的收入的直接冲击。

日前浮出水面的《南方电力市场建设方案》将竞价上网这一课题严峻摆到包括集团及所属各发电企业的面前。为缓和售电收入减少对企业经济效益的影响，发电企业不得不重新审视其成本结构，力图通过降低成本改善运营的方法弥补利润的流失。我们的发电企业目前的运营效率还远低于国际一流水准，蕴藏著巨大的降本增效潜力，通过一系列有效的举措可在不影响服务质量、服务水平和可靠性的前提下在一两年内将总现金成本降低15%～40%。

四个对策体系

发电企业主要可通过改善资本管理、优化燃料采购、优化以市场为导向的商业化过程以及优化维护等四大主要对策在短期内大幅改善其运营效益。

对策之一：改善资本管理。国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%-25%的资本支出，从而大大提高了资本回报率。要提升资本管理水平必须建立一套严格的资本项目管理流程：

首先，应制定全公司范围的投资组合优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

其次，对于单个投资优先项目，应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上挖掘改进机会，尽量减少资金投入。第三，对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是关键。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

最后，应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的奖惩激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。

对策之二：优化燃料采购。对于以煤、油等化石燃料电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的六成以上，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明了。常见的燃料选择策略有四种：

其一是选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使得维护成本最小化；

其二是通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化；

其三是使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化；

其四是根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。这是国际优秀发电企业普遍采用的策略。

对策之三：优化以市场为导向的商业化过程。改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程以及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，将息税前收益提高5%～10%。

对策之四：优化维护。优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失。故障导致了直接维修成本(含有各种标准和应急零配件的成本，维修劳动力成本)、为应急维修而不得不调用的资金的成本、停工成本，还将带来许多连带的负面影响。国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率,减少直接维护成本(如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(如保险、环境、声誉等),实现了10%-20%的故障成本的降低。

上述四大降低运营成本对策中的前两个即资本管理和燃料采购直接针对发电企业主要的两项运营现金支出，影响大、见效快，因而，发电企业可先从这两个方面著手进行运营改革工作。

实施对策的三个步骤

步骤一：对照标准。通过对照找出企业与行业最佳做法之间的主要差距，以及企业内部一般电厂与业绩领先电厂之间的差距。通过讨论分析，找出差距背后的原因，从而能够对症下药，提出有针对性的改进举措来缩短本企业与优秀企业之间的差距。

步骤二：设定改善目标。在对标结果的基础上，发电企业应设定富有挑战性的改善目标，并在全公司范围内进行广泛的沟通。使全公司员工认识到管理层对改革的坚定决心和信心，激发起员工的创造性，最大程度地激发出企业的潜能。

步骤三：脚踏实地的工作。发电企业应制定详细的运营改善实施计划，明确相关部门、人员的职责，设定关键里程碑。同时，还应建立起一套关键业绩指标和跟踪机制，以及时了解改革工作的进展情况和成果，激励员工向公司设立的挑战性目标奋进。

总之，降低运营成本、提高企业效益是发电企业必须抓住而且完全有可能实现的巨大价值创造机会，也是能源集<