中电投集团公司发展思路和管理模式初步形成

电力18讯：    中电投集团公司是在电力体制改革中，肩负着党和国家赋予的光荣使命成立的，自成立时起，就面临一个重大的课题：我们应该建设一个什么样的国有企业集团，怎样建设好这个集团。

    为此，集团公司广大干部员工进行了积极的探索与实践，两年来，在发展战略、管理体制、运作机制、管理方式和企业文化等方面，初步形成了符合集团公司实际情况的发展思路和管理模式。

    （一）逐步形成以国民经济发展和市场需求为导向的国有能源企业集团战略

    中电投集团公司成立之初用十六大精神统揽全局，以满足国民经济发展和市场需求为战略取向，在国民经济发展全局中定位，确立了“三三二三”的总体发展战略思路。

    中电投集团公司一直按照总体发展战略思路，合理布局，优化结构，在核心产业上，坚持水、火、核发展并举，初步形成了水电、火电、核电结构比例合理，在建、前期施工准备、规划储备项目规模梯次适度，近期、中期、远期项目开发有序的核心产业发展态势；在相关产业上，稳步向煤炭、环保和金融等产业延伸；在海外发展上，搭建了资本运作的平台，并与相关的战略伙伴建立了合作关系。三大战略的同步推进使集团公司总体战略格局基本形成，电源布点从全国17个省区扩展到23个省区，资产规模从801亿元增加到1040亿元，实现了从单一发电企业集团向能源企业集团的转变，整体实力不断增强，不仅为战略目标的实现奠定了基础，也为国民经济和社会发展做出了应有的贡献。

    两年来的实践为丰富完善发展战略积累了经验、创造了条件，集团公司的战略目标更加清晰；战略重点、布局和结构进一步明确；核心竞争力逐步显现；实现战略的步骤和措施更加具体。按照 “发展战略思路－发展战略框架－发展战略体系”的战略管理脉络，集团公司目前基本确立了发展战略框架，再经过一年的充实和完善，将逐步形成核心产业、相关产业、海外发展三大战略优势互补，总体战略、区域战略、子战略相互支撑的完整的战略体系。

    （二）努力构建科学、合理、精干、高效的集团化管理体系

    实施集团化管理，首要的任务就是构建科学、合理、精干、高效的管理体系，它既是一个“除旧”，也是一个“布新”的过程。集团公司是由资产划转形成的，成员单位类型各异，部分是内部核算电厂，分布范围广，企业发展和经营状况极不均衡，主辅不分，运作效率低下。为了实现战略目标，集团公司按照现代企业制度的要求，适应电力市场和公司业务特点，确立了母子公司和总分公司相结合的三级管理体制，并开展了相应的改革和构建工作。

    首先，明确中电投集团公司是集团的母公司，是整个集团的决策中心、战略规划中心、资本运营中心、利润中心。集团公司根据国务院批复的《组建方案》和《章程》，确立了总经理负责制、总经理会议制度和相应的工作规则；按照扁平化和“一岗多责、一专多能”的原则配置机构和人员。成立了预算委员会和审计委员会，作为总经理会议的决策支持机构。

    其次，明确分公司和部分子公司是集团公司的二级单位，按照产权关系和授权关系，管理相应的资产。集团公司根据战略发展阶段和业务管理特点，设立了区域分公司，成立了发电运行、工程建设、核电、金融等专业化分公司或子公司，明确分、子公司的经营范围，对分公司进行授权。逐步理顺集团公司与成员单位的关系，以产权为纽带建立母子公司关系，向子公司派出董事、监事和财务总监。集团公司对二级单位直接管理，二级单位对三级单位进行管理，以管理职责和权限划分为基础，以提高核心竞争力、盈利能力和可持续发展能力为中心，以落实三项责任制为重点，建立健全集团公司的制度体系、责任体系、监督体系和考核体系。

    第三，对发电企业进行体制改革，实施公司制改组、商业化运营、法制化管理。按照国家“主辅分离、精干主业、辅业改制”的总体要求，结合集团公司的实际情况，对原有发电企业实施“主辅分离、运检分离和辅业改制”，并逐步过渡到“运管分离”。新建发电企业直接按运管分离的原则组建。水电流域公司在实行“主辅分离、运检分离和运管分离”的同时，逐步形成具有“流域、梯级、滚动、综合”开发特点的管理体制。通过上述改革，实现主业精干化、检修专业化、辅业社会化的目标。

    中电投集团化的三级管理体制有利于突出主业，提高企业运行效率；有利于充分发挥区域分公司和子公司的作用，突出各自优势；有利于在集团层面搭建统一的平台，优化组合各种生产要素，实现战略协同和资源配置效应，促进各成员单位的共同发展，从而实现集团整体效益最大化。

    （三）着力推行