只有做强才能做大 ――山西国际电力集团有限公司创新发展调查

电力18讯：    山西国际电力集团有限公司以下简称山西国际电力作为山西省政府授权的电力投资、资产经营主体和地方电力资产出资者代表，近年来坚持“以电为主、以人为本、双资双营资本运营、资产经营、两化四跨规模化、现代化，跨行业、跨所有制、跨地区、跨国、做强做大”的发展战略，在深化改革中抓机遇，在不断创新中求发展，保持了良好的发展势头。目前已经成为拥有３１家全资、控股企业，１４家参股企业，控股、参股３家金融机构和２家上市公司，占有发电和配电两端市场，集资本运营和资产经营于一体的特大型企业集团。山西国际电力总资产１７２亿元，净资产７３亿元，权益发电装机容量３５８万千瓦，２００３年实现销售收入３１亿元，实现净利润３．２亿元。

    整合资源，创新机制

    构建专业化管理体系

    近几年，随着山西国际电力资产规模和管理范围的扩大，原有的管理体制、运行机制已不能满足企业发展的需要。为此，按照现代企业制度要求，山西国际电力在整合现有管理资源的基础上，设计制订了一套适合公司发展战略要求的整体改制方案，并报省政府批准，于２００２年底实行了集团化改制重组。构建起母子公司体系的专业化管理结构，明确了山西国际电力与专业管理子公司的层级和职能定位。山西国际电力作为战略规划中心、资本运营中心、人力资源中心、投资管理中心，充分发挥山西国际电力的计划、组织、协调、控制职能，以提高集团整体实力和核心竞争力为目标，以优化资源配置为手段，从更高层次运筹山西国际电力的整体发展战略。新成立的发电管理公司、配电管理公司、工程管理公司三个管理子公司，按照山西国际电力的授权委托，对山西国际电力全资、控股、参股的发、配电企业分别行使专业管理、监督考核、协调服务职能，对存量资产进行专业化管理。

    在一年来的运营中，发电管理公司积极推行格式化管理、数字化评价，取得明显成效，各项指标均创历史最好水平；配电管理公司抓好“安全、效益、服务”，１２个配电企业去年首次实现上缴资产收益９６５６．３万元；工程管理公司紧紧围绕安全、质量、工期、造价、廉政，推行先进的Ｐ３管理模式，使建设取得明显成效。

    实践表明，构建切合实际、符合发展战略要求的专业化管理体系，是山西国际电力实现持续快速健康发展的可靠保障。

    开发资源，抢抓先机

    打造企业发展平台

    电源、电网是山西国际电力的核心资源，加强对电源、电网的投资建设，是提高竞争力的核心要素，也是谋求做强做大的着力点。

    随着国家电力体制改革向纵深推进和全国性电力供需矛盾的加剧，从中央企业到地方企业，从民营资本到国际资本，无不瞩目电源建设这块硕大的“蛋糕”。作为能源大省的山西，也由高峰缺电、局部缺电，发展为全省平峰时段按指标供电，缺电区域由４个地市扩大到全省１１个地市，成为全国“电荒”突出的省份之一。

    山西国际电力立足山西电源市场，加快资源战略性储备，在对山西的电源点适度控制的基础上，积极引进国内外有实力的大企业集团共同开发。去年签订了山西左权、平型关、太一七期、柳林二期、平陆电厂、河津二厂等８个电源项目的投资意向和协议，总装机容量达９００万千瓦。

    目前山西国际电力参、控股运营的大小电厂１７个，可控装机容量３８６万千瓦，在山西发电市场占有最大份额；参、控股在建项目８个，总装机６１０万千瓦，这些项目将于今明两年相继投入运营，届时山西国际电力可控装机容量将增至５６５万千瓦。另外在山西省电力建设“十一五”规划中，山西国际电力已确定投资的电源点项目有３个，总装机１３８０万千瓦，到２０１０年，山西国际电力可控装机容量将达１３８５万千瓦。

    在国家正式批准山西省农网改造“一省两贷”之后，山西国际电力成为可以经营管理配电网的企业。

    为了有效改善所属供电营业区域电网结构，山西国际电力在电网建设方面给予了较大的投入，在短短几年中投资近１３亿元，使供电营业区域内的电网结构更加合理，供电能力明显增强。

    推进创新，拓展空间

    增强企业核心竞争力

    实施企业发展战略绝大多数企业都定位在做大做强，但山西国际电力认为企业只有做强才能做大。

    他们依靠体制创新、管理创新、科技创新拓展企业发展空间。

    为了推进山西国际电力持续快速健康发展，他们实施体制创新的主要任务