华能：电力发展改革史上“第一个吃螃蟹的人”

电力18讯：    国企改革典型――记在改革创新中做强做大的中国华能集团公司

　　新华网北京12月4日电（记者贺劲松、齐中熙）11月23日，我国第一台国产60万千瓦超临界燃煤机组――华能沁北电厂1号机组顺利通过168小时试运，正式投入生产。这标志着我国电站设备制造和电力工业装备水平又迈上了新的台阶。国家某综合部门一位负责同志赞扬说：“华能公司重视电力技术的不断创新，支持装备国产化工作，是第一个吃螃蟹的人。”

　　在中国电力事业发展的历程上，这只是华能集团众多“第一”中的一个。第一个利用外资办电和集资办电、第一个建设国产百万千瓦级超超临界燃煤机组、第一个获得我国“一流火力发电厂”称号、第一个在海外上市的中国电力企业、第一个通过竞标在发达国家收购电厂的中国企业……在这些“第一”的基础上，华能集团不断改革创新，做强做大，实现跨越式发展。

　　坚持改革创新，打造具有国际竞争力的大企业集团

　　在华能的字典里，“改革”“创新”是两个使用频率最高的词汇。华能就是在改革中诞生、在创新中壮大的。

　　1985年，国务院批准成立了华能第一个公司。在最初的8年间，华能根据国民经济快速发展对电力工业的需求，利用国内、国外资金、设备，推行“高速度、高质量、低造价”的基本建设方针，在全国各地主要是东南沿海地区，首批建设投产了总容量500万千瓦的发电厂。8年间，华能共完成投资307．45亿元，利用外资88亿元，占全国电力工业利用外资的40％以上。

　　也正是在这一时期，华能初具规模，成为我国第一个面向市场进行国际融资、负债办电、滚动发展并具一定实力的独立发电企业，为日后的更快发展打下了坚实基础。

　　中国华能集团公司党组书记、总经理李小鹏说，改革孕育了华能，华能也始终以改革为动力。在体制上，华能不断探索、创新，为深化电力体制改革和国有企业改革提供了有益借鉴。

　　在产业结构方面，华能构建了以电力产业为核心、以金融和能源产业为支撑、综合发展的产业体系。在管理体制方面，华能最早形成了以资本为纽带、以母子公司结构为主、总分公司结合的管理体制，国有资本控制力进一步增强。在管理架构方面，华能建立了集约化经营和专业化管理的科学管理体制，规模效应明显。

　　2003年，华能实现合并销售收入451．4亿元，实现合并利润总额64．3亿元，是1989年的20多倍；完成发电量1744亿千瓦时，是1986年的35倍；拥有全资、控股电厂装机容量3166万千瓦，分布在全国22个省（市、区），是1986年的28倍。在销售收入、合并利润、发电量、发电可控装机容量、人均劳动生产率等方面，华能在中国发电企业中均名列第一。

　　面对华能今天的成绩，李小鹏用“方向明确，科学发展；不断创新，保持领先；多方合作，互利共赢”概括了华能二十年来的经验。

　　实施“瘦身计划”，统一决策管理，集中实力办大事

　　在国资委刚刚公布的第一批49户中央企业主业中，中国华能位列其中。李小鹏说，华能大力实施“瘦身计划”，精干主业、减少管理层次，将与电力主业发展不相关的企业通过转让、划转、重组等方式进行精简，促进了华能的持续、健康、稳定发展。

　　在过去的发展中，华能的非电产业也曾出现过资源配置不尽合理、管理层次多、涉及行业多等问题，牵扯了大量的精力。

　　2000年实行内部重组时，华能重新明确了“以电为主、综合发展”的方针，并且提出了树立市场经济发展观、主导产业观、规模优势观、集团整体观和企业观五个全新的发展观。

　　以此为起点，华能集团对非电企业进行了重组、清理，明确非电产业的定位主要是为电力主业提供支撑和服务，保证和增强主业的竞争力。为此，华能决定逐步将集团公司在各地的非电资产通过转让、划转，交给地方政府资产管理机构和有关中央企业。

　　在“瘦身”的基础上，经过努力，华能基本建立了围绕电力产业、为电力产业服务和提供支撑的金融和能源两大支撑产业。华能金融产业以华能资本服务公司为龙头，通过财务公司、证券公司、基金管理公司、保险公司等开展服务业务。华能能源产业以华能能源交通公司为龙头，重点发展煤炭储运、资源开发等业务，保证电力产业燃料供应。

　　也是从2000年开始，华能集团完成了中国华能集团公司和华能国际电力开发公司本部的合并。通过合并，不仅减少了集团内部的管理层次，提高了决策效率，更重要的是实现了全集团统一决策、统一指挥，能够集中全集团的力量办大事，企业集团优势得以体现和发挥。

　　建设“三色”公司 打造企业核心价值观

　　走进华能集团公司，首先进入视野的就是公司那具有鲜明特色的红、绿、蓝“三色旗帜”。公司总经理李小鹏告诉记者，这“三色旗帜”寓意深远：红色，为中国特色社会主义服务；绿色，注重科技、保护环境、促进社会可持续发展；蓝色，坚持与时俱进、学习创新、面向世<