许继集团树立改革创新意识努力打造行业龙头

电力18讯：    许继集团公司是河南省许昌市所属的以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产、销售为主的国有控股大型企业，拥有“许继电气”和“天宇电气”两个上市公司、40多个子（分）公司、两个国家级研究所和质量检测中心，控股中原证券公司。
多年来，集团领导班子高度重视思想政治建设，围绕发展第一要务，坚持改革创新，2002年和2003年在全国输配电及控制设备制造业中销售收入和综合效益排名第一，入选“中国企业500强”。
思想是行动的先导。集团领导班子在加强思想政治建设中，以更新观念为前提，着力营造改革创新、共谋发展的良好氛围，奠定了企业改革发展的思想基础。
1.不断完善自我，强化学习意识。集团领导班子始终把学习作为一项根本措施，牢牢抓住不放。针对企业领导人员容易忙于具体事务、忽视学习的倾向，通过建立严格的学习制度进行约束，采取灵活多样的学习方式调动大家的兴趣，逐渐使学习成为一种风气和自觉行为。我们建立了领导班子中心组学习制度，定期学习雷打不动；指定专门人员及时收集信息资料，挑选有价值的图书和文章，在内部网上推荐给领导班子每位成员；建立网络课堂，班子成员无论在家或出差，都能及时接收到有关学习的要求和内容的信息；采取自学研读、集中交流、音像辅导等多种形式，使学习收到了良好效果。领导班子还把创建学习型企业作为目标，融入企业文化建设之中，使集团上下形成了浓厚的学习氛围。通过学习，提高了领导班子素质，更新了观念，为企业的改革创新提供了充足的思想动力。
2.敢于否定自我，强化改革意识。为了增强领导班子成员的改革意识和紧迫感，领导班子组织大家反复学习领会中央有关国企改革的一系列方针政策，深入剖析存在的问题和原因，全面衡量改革的“风险”和不改革的“风险”，使大家充分认识到：企业内部不适应市场经济的陈规旧俗必须否定；早改革比晚改革好，主动改革比被动改革好，改革力度大比改革力度小好。同时，积极向员工宣传改革的必要性和紧迫性，争取他们的理解、支持和参与。在改革的具体实施中，考虑到员工的承受能力和改革效果，推出了二分之一改革法，即把改革目标设定为1，先走1/2，再走1/2的1/2……逐步实现改革目标，从而使改革稳步推进。
3.主动自我加压，强化危机意识。经过近20年的发展，许继已从一个传统的机械加工企业成长为中国电力装备制造行业的排头兵。但领导班子居安思危，自我加压，瞄准国际先进水平，不断增强振兴民族工业的使命感，把做同行业“最优、最强、最大”作为企业发展的目标。从多年企业管理的经验中，总结出企业的“4条死亡线”规律，即员工收入中活的部分低于15％，技术人员占员工总数低于10％，员工流动、淘汰率低于2％，股本结构单一，企业就会走向死亡。领导班子不断用“4条死亡线”警示自己，使大家增强危机意识，不断改革创新，保证了企业的健康发展。
面对我国加入世贸组织后给企业带来的巨大机遇和挑战，集团领导班子对许继的现状和未来进行了冷静深入的思考。大家认为，许继取得的成功经验固然是有价值的，但在国际经济大舞台上，与发达国家现代化大企业成熟的管理理论和经验相比，还有许多不足的地方。20年来，许继靠改革创新走出了一条自己的路，今后仍然要靠改革创新来迎接机遇和挑战，其中最重要的就是管理创新，它是企业发展的加速器，是建设国际化高科技企业集团的助推器。
我们建立了关键绩效指标考核框架，即把集团公司各下属单位分为子公司、分公司、技术部门、职能部门四种不同体系，每个体系都设立一些关键绩效考核指标，如经营利润、新产品销售比例、按期交货率、客户满意度等，并按照不同的方法来计算。目前关键绩效指标考核框架已经成熟，并成为公司考核制度的核心。
我们引入了经济增加值即EVA概念。EVA既是一个财务指标，也是一个管理指标，将企业所有创造价值的行为包括生产、科研、营销、管理等因素均纳入进来统一计算，通过指标的波动来反映、衡量、激励和强化为企业创造价值的行为。由于该指标充分考虑到资本成本的因素，所以它更加注重股东的权益和价值，更加有利于在企业发展过程中国有资产的保值增值。
针对公司科研以往周期过长、壁垒较多、质量不高、人才浪费等问题，我们实行了一种全新的集成化科研管理模式，以促进大规模系统开发任务的顺利完成。这种模式把分散在公司各下属单位以至企业外部的科研力量整合起来，并将“市场”概念引入到项目的调研论证、研究开发、产品鉴定以及产品生命周期等各个环节，为科研工作提供了一个反应快捷的平台，为许继的技术创新提供了体制和制度保证。公司每年都有10多种高新技术产品问世，2003年有13项新产品通过省级以上鉴定，其中6项达到国际先进水平，1项达到国内领先水平，是全国同行业中科研成果最多、技术水平处于前列的企业，大大提高了企业的核心竞争力，促进了企业的快速发展。

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