访许继集团总裁王纪年

电力18讯：    对公有资本的负责，防止国有资本流失，要求我们从小事上做、从大事上做、从钱上做、从物资采购和基建项目建设上做。
           
    完善健全的企业人格，带动企业的高速发展

    您曾经说过公有资本要人格化，企业通过什么方法才能使公有资本人格化?

    王纪年：资本人格化对于企业来讲，是企业伦理道德的：广课题，但是现在这个子课题比母题还重要，因为资本人格化实质就是明确谁真正为资本负责。私有资本人格化很容易解决，资本家是私有资本人格化的体现。公有资本人格化是一个多环的链，有拥有者、管理者、经营者，一个环节出问题，人格化就出现障碍。这里关键的问题还是经营者的问题，因为他直接经营这些资本，所以说关键是经营者。公有资本人格化的核心问题是准能够为公有资本认真负责。公有资产它不仅只是国有，还包括集体资产，实际上现在外国总经理经营的资本也有公有成份，如基金会等，也是在经营别人的资本，他们有-整套方法来解决这个人格化的问题。但是在中国要走到制度化、规范化地解决这个问题，估计至少还需要花几年甚至更长的时间。因为它有一个员工：认同程度问题、经济基础问题，理论和实践上也有一些问题要解决。这就要求我们经营者做到有事业心、有使命感、有责任心，为国家和集体的财产负责。

    对公有资本的负责，防止国有资本流失，要求我们从小事上做、从大事上做、从钱上做、从物资采购和基建项目建设上做。现在很多企业领导干部都是因为这些方面没对自己负责，沦落为企业的蛀虫，落下一个可悲的下场。而我们许继的领导干部都不直接参与这些经济活动，站在高层次上进行监督、指导、检查工作，这样具体工作人员就不敢胡作非为。另一个方面是加强物资采购采用比价采购、招标的管理。

    为看好企业资本，我们也要学习资本家的方式。他可以放手让手下去买，采购人员购买以后，资本家就开始检查。比如，买个风扇花了300元，他问售货员能不能降价?如果说可以，那他回去就把采购员炒了。这件事情对我很有启发，后来我们也正式下个文件，规定如果市场采购不是最低价(没有损失金额的界限)，就对经手人除名、解除合同。我们纪委成立了一个价格稽查组专门负责检查价格问题。因为企业的文化用品、劳保用品、维修电器这些都是零星的支出，价格就特别混乱。前两年我们就是因为这个原因开除了4个有十几年的党龄、二、三十年工龄老工人。实施这项措施以后，对待有错误的人敢于认真处理，这样整个歪风邪气就被完全制止，没有人再敢违章违纪。我们每年采购、基本建设项目高达2、3个亿，再也没出过任何事情。  电器工业：人力资本的价值在许继是如何得到最大限度的使用?怎样才能取得企业内部生产关系的量化和动态管理的效果?

   王纪年：人力资本作为一种生产要素，具有一个重要的不同于资本、土地等其它生产要素的特征：那就是人力资本与人天然合-。这种特征决定了它很难被'强  制使用'，即使强制使用，也只能发挥其部分而非全部价值。这就要求我们通过一系列的企业内部生产关系(或  者说经济制度)调整，把人力资本的潜在价值'呼唤'出来。在十九年的改革实践进程中，我们不断学习国内外知名企业成功的经验，结合自身的实际进行总结、提炼，得出了几条企业内部生产关系指标量化考核经验。我们认为这是决定一个企业是否能把员工的积极性调动起来，进而决定企业是否具有活力的重要方面。

    1、企业内部员工的流动和淘汰问题。要最大限度地挖掘人力资本的潜在价值，有两个主要途径：一个是压力，-个是动力。在企业中最为流行的压力机制就是淘汰机制，即使在日本和美国所谓的实行终身雇佣制的企业也不例外。我认为，一个企业在其经营正常的时期，其员工的流动和淘汰率如果低于2%，这个企业就会走向死亡。国有企业为什么这样困难，关键在于员工没有形成优胜劣汰的流动机制。如果企业内员工流动不起来，这样静态的沉淀，积累下来的结果只能是惰性。市场的经济规律就是这样，如果没有适量淘汰就会被全部淘  汰，很多企业跨台原因即在于此。在的企业倒闭，实际是三十多年计划经济积累问题的总爆发。对这个问题的处理，我们是自我加压，自己找这个比率，在对比了国际上成功企业的经验后，我们根据员工的不同类型，把淘汰率确定在5%～8%的范围内，实行末位淘汰制。使大家的积极性始终处在一种激活的状态。资本主义国家用6%～8%的失业率来调整整个国民的素质，因为，失业率低了会养懒汉，失业率高了会引起社会的不稳定。企业如同社会，所以我们一直在调整生产关系范畴的比例。

    目前，许继已经建立了量化动态的人事管理制度，这个制度具备两大特点：