西北电力：企业改革决不“抱残守缺”――西北电力建设第四工程公司改革纪实

电力18讯：    西北电力建设第四工程公司是一个拥有５０多年历史和５０００多名职工的老企业。尽管是国家电网公司所属从事火力发电厂、核电站常规岛整体建筑及工民建一级企业，并先后建成国家重点纺织工业项目１７个，新建扩建国家重点火电厂３６座，总装机容量７５３２千瓦，建成工民建项目２００多项，荣获国家、省部级荣誉５０项。但是随着经济结构的调整，电建市场一度萎缩，如何保证５０００之众的“列车”同国际接轨，如何在西部大开发中立于不败之地，是一个现实而严峻的课题。
    在这种情况下，公司领导一班人，认真学习“三个代表”重要思想，积极应对矛盾，大胆迎接挑战。“抱残守缺”必然死路一条。只有创新求变，坚持质量安全、资产经营、文明建设、生态环境一起抓，才能实现新的跨越。通过思想观念上的创新，对质量安全、干部队伍等全方位的强身，启动了企业发展的“引挚”。
    面对市场竞争机制，老国企干部职工思想深处缺乏应变能力。同时，在公司缺乏雄厚的经济实力应对市场的情况下，又迎来了电力体制改革，随着全国电力系统五大发电公司和两大电网公司的成立以及主辅分离工作的逐步推进和实施，企业面临着更多的困难和挑战。

    感悟困难和挑战

    目前，像四公司这样从事单一土建专业的电力公司，在全国范围内寥寥无几。电力体制改革深入实施和逐步推行ＥＰＣ招投标机制，使他们失去了上级的区域性保护，犹如雪上加霜。在电力市场中，企业获利空间愈来愈小，而且因为公司资质上的先天不足，开拓市场的份额会受到影响，可能愈来愈少，甚至有被挤出电力市场的风险。
    随着公司民用建筑份额的逐渐扩大，压力在不断增大，矛盾更加突出。一方面民用建筑利润空间小，垫资、回扣、暗箱操作等不规范行为影响企业效益，并且要冒着工程尾款不能及时收回和形成呆、坏帐的风脸承接工程。同时民用建筑业竞争激烈，文明施工投入大，质量要求高，又要求拥有高素质的管理队伍，雄厚的经济实力，去迎合业主、适应市场、降低成本，才能获取更多的民建项目。
    另一方面，管理者综合素质相对较低，少数优秀的管理者根本满足不了大规模承建民工的需求，而且从事民建工程施工的力能不足，剩余了大量劳动力资源，隐性失业大有人在，企业又无力分流和促使再就业，降低成本更是难上加难，使企业处于窘迫和尴尬的境地。第一，生产规模和力能资源不相适应。建筑业利润空间的事实要求必须扩大生产规模，提高市场占有率，而国有企业的体制弊端是机制不活，适应市场的有效性不强，直接或间接的妨碍了占领市场。第二，生产速度和管理机制不相适应。高速发展生产，全面提高经济效益，必须有快速的反应机制和高效的管理机制，可以说政府行为愈多，交易成本愈大。泛滥报批制度是腐败滋生的温床，层层把关，未必没有流失，甚至流失更大。设想一下一层安全网和１０层分离的密目网的安全效果，后者尽管层数很多，坠落物体依然能够长驱直入，使每层都形同虚设。
    古人云：“一夫当关，万夫莫开”，这固然是比喻“关”的险要，但是如果没有“一夫”的责任感，再险要的关口也无济于事。所以，在任何条件下，都必须树立以人为本的理念，必须呼唤责任心和责任感，从自律和他律两个方面强化岗位意识、责任意识。国有企业在体制方面固然有局限性，但是必须清醒地认识到，国有企业改革并非一搞股份制就包治百“病”、万事大吉，至关重要的是在某种体制下寻求符合市场经济规律的有效机制，而不是空谈、妄谈体制改革。

    创新思路与应对

    企业的发展一靠思路，二靠理念，三靠举措，四靠落实，同时要激活人性，以用人机制、分配机制、约束机制、监督机制的突破来充分发挥人的积极性和创造性，促进企业经营管理。
    为此，四公司确定了“感悟危机，勇于突破；强化监督，稳健经营；机构扁平，精干高效；集约管理，要素优化”的经营思路，“创造财富，回报社会，满足客户，富裕员工”的经营理念，采取了“五个强化，四个建立，三个认识，两个分离，一个确保”的经营措施。
    五个强化是：强化现金流管理。现金流管理的重心在现金流输入端、输出端和现金流动的过程管理。现金流输入端必须由公司财务部为新开项目设立银行账户，同时与业主合同约定，只有该账户的资金流入视作该项目的项目收入，防止超报、瞒报产值并严禁任何二级单位私自设立银行账户考虑资金安全除外。同时，相关资料只有加盖结算、付款专用章．由法定代表人或委托人签字方可视为有效付款凭证。强化物资管理物流管理。同等品牌，同等质量，谁的价格低，谁为合格分承包方；公司物资部主要是监督、协调、保障职能，可以和二级单位同时推荐供货商，<