管理创新是电力企业永恒的课题

电力18讯：    ●无论是发电企业还是电网企业，都必须走股份化的路子。而电网公司的股权结构创新任务更艰巨
●股权的多元化宜在区域电网公司实施
　　●电网公司的战略管理要充分体现竞争观念、发展观念和集团观念
　　●电网公司经营服务的市场化，是在体制裂变后来自政府、市场及企业本身的共同要求大一统的国家电力公司已于年前裂变为11个法人实体，网厂分开、主辅分离的体制新格局已从中央层面上清晰起来。
　　然而，改革却远不止“手术台上”的简单切分，改革的深刻内涵在于对旧事物的破坏，打破垄断的桎梏实现裂变，在裂变中实现创新，改革的关键在于创新，电力只有在创新中才能发展。
　　电力的改革和创新，在实现了网厂分开、主辅分离之后，必须紧紧抓住投资主体多元化、企业管理现代化、经营服务市场化三个重点展开。
　　股权多元化宜在区域电网公司实施。这种多元化不仅为现代企业制度的建立奠定了基础，而且构建了一个多渠道筹集电网建设资金的平台规范的股份制和公司制的基础是投资主体多元化。无论是发电企业还是电网企业，都必须走股份化的路子，都必须进行公司制的改造。
　　当前，重组后的几家发电公司由于承接的是权益容量，各自面对的就是一个多元投资主体的局面，南方电网公司更是直接组建成了有限责任公司，因此它们进行公司制改造已经具备了股权基础。
　　但国家电网公司所辖区域及省一级电网公司，从上至下都是从单一投资主体的国有独资公司的躯壳中裂变而来，股权结构的创新任务还十分艰巨。
　　自然，电网作为电能的输送通道，关系到国计民生的方方面面，其管理运营权限必须牢牢控制在国家或国家授权的电网经营企业手里，但过去一股独大、一家说了算、缺乏多家投资主体相互制约的局面一定得改变。在投资主体方面走不出创新的步子，管理和服务的创新都是一句空话。
　　这个多元化的投资主体，可以是中央国有，也可以是地方国有，还可以由多家国有投资公司共同持股；可以接纳民间投资，也可以吸收外商投资。在结构设计上，中央国有的这一块必须相对控股，以便为放大国有资本的影响力、控制力和带动力创造条件，但要注意股权的相对分散和均衡性。这样，才能建立起持股
者相互制约的机制，才能形成比较合理的治理结构，企业的行为才会比较理性。
　　股权的多元化宜在区域电网公司实施，理由有二：其一，区域电网公司作为省、市电网公司的母公司，它要在区域内承担更多的规划、建设和发展任务，它既要利用资本纽带关系加强与网内省市政府的联系与沟通，又需要一个筹集电网建设资金的广阔平台。其二，区域电力市场是必须重点培育的市场，如果有网内
省市政府从投资环节上就参与进来，与其他投资方一起形成一个有限责任公司，建立起规范的股东会、董事会、监事会制度，把各方意见带进来，集中大家的智慧，对于发展和壮大电网、支持地方经济发展是十分有利的。
　　这种多元化，不仅为现代企业制度的建立奠定了基础，而且构建了一个多渠道筹集电网建设资金的平台。这个平台不仅重要，而且必要。党的十六大提出要在本世纪头20年全面建设小康社会，力争使国内生产总值2020年比2000年再翻两番。要达到这个目标，我国经济需要年均增长7.18％。如此艰巨的任务，如此伟大的目标，没有电力的配套发展和超前增长是不行的。也就是说
，电力的装机容量和电量的年均增幅，不能小于7.18％，这意味着电力又面临一个快速发展期。而电力的发展需要大量资金。因此，在电网建设中广开投资渠道，这是时代的需要。
　　管理创新是电力企业永恒的课题。要有效利用一切资源，最大限度地激发企业的活力企业作为市场经济的主体，盈利原则是第一原则。管理的创新就是要有效利用一切资源，最大限度地激发企业的活力。笔者认为，站在电网经营企业的角度，管理的创新应该围绕以下几个方面展开。
　　第一，要制定一个好的企业发展战略。竞争是企业战略的本质特征。电网经营企业带有浓厚的自然垄断特性，表现在营销环节往往是独家经营，但在资源的获得方面却要面对一个激烈竞争的场面，包括上网电量、人力资源、资金、技术、信息等等。电网公司承担着电量的输送和销售，处在发电企业和用户之间，它
的输送能力和供电能力必须适应快速发展的发电市场和用户市场的需要。因此，发展应该是电网公司的第一要务，体现在企业战略中，发展应该占核心地位。如华中电网，它既是西电东送的主通道，又是全国电网互联的中枢，网架的完善和增容，华中电网公司的战略就显得更为重要。区域电网是一个由多家电网公司组
成的集团，因此这个战略应该是集团战略，战略应该体现层次性、整体性，要有利于区域资源的优化配置，获取最佳规模效益和集团效益。
　　总之，电网公司的战略管理要充分体现竞争观念、发展观念和集团观念。
　　第二，要建立一个好的管理班子。集团式的电网好像一列火车，火车头十分重要。无论是网公司还是省公司，都必须精心配备这个班子。这个班子