顾峻源：努力构建高效的企业管理平台

电力18讯：    国华电力的诞生是神华集团在煤炭面临多年疲软之后，于1998年做出的重大决策，主要是为了在神华集团内部建立一个稳定的煤炭市场，同时建立一种相互促进、共同发展、面向市场的新型煤电联营关系。自1999年3月成立以来，国华电力从无到有、从小到大，迅速发展壮大。目前，公司所属及控股管理的企业已从1个发展到了15个，总资产达到290亿元，2002年末实现利润7.79亿元。公司初步形成了三大板块、六大管理平台的战略管理框架，以努力成为电力行业的一支新兴力量。与现在新成立的五大发电集团相比，国华电力还是一个小公司，还有很多的工作要做，任重而道远。

    一、发电管理平台

    四年来，我们通过引进、消化国际化先进管理理念和管理方法以及管理标准，逐步形成了有国华特色的发电管理平台。我们坚定不移地贯彻安全为天的方针，坚持抓机制、抓基础、抓标准、抓落实，从以事故分析、追究事故责任的事后管理，逐步提升到以抓未遂分析为主的风险预控式管理。同时，着力建立科学的安全管理体系，培育先进的安全、健康、环境文化。通过和香港中华电力部分项目的合资，引进了与国际接轨的管理方式和管理方法，并结合国内的有效管理办法，成功地建立了―套自己的发电管理系统，并在运营的电厂中全面实行。在环保指标的控制上，借鉴财务的做法，推出外审的方式，并提出烟囱不冒烟、厂房不漏气、污水零排放、噪音不扰民、灰渣再利用，促进提高环保工作的力度。我们成功地引用了国际通行的安建环五星评价系统，通过这几年的不断努力，绝大多数员工安全生产意识发生了变化，新的安全、健康、环境理念逐渐深入人心，取得了良好的效果。

    二、基建管理平台

    在基建管理方面，公司在国家和行业现有标准的基础上，不断完善基建管理体系。我们坚持基建和生产是一家的理念，努力消除基建和生产的间隙，继续强化安全为天、质量为本的思想，确立了建设电厂的“六更一创”的奋斗目标，即更安全、更可靠、更先进、更经济、更规范、更环保，用国产设备努力实现国际一流电厂水平。通过引入安建环评价系统和风险管理系统，坚决实行小业主大执行的管理模式，充分利用社会专业技术力量，对工程进行科学严格的管理，有效地提高了工程管理的质量，同时加快了电站的建设进度，降低了电站的建设和营运成本。如准噶尔电厂首台30万千瓦机组23个月就成功通过了168小时试运，26个月项目全部建成，总投资控制在22亿元，用人总量控制在165人，实现当年投资、当年稳定、当年盈利。

    我们强化工程投资控制的力度，优化投资决策；采取按市场竞争电价，反推工程总投资；坚决不搞非生产性设施；规范招标管理，实施阳光下的操作。同时，利用先进的科技信息手段，比如建设工程的管理信息系统，用P3软件编制网络计划，每天都将工程进展量化到信息管理系统，有效地提高了工程项目科学管理和信息化的水平。同时，基本建设为生产管理做准备，提前建设ERP系统、设备管理系统、远程监控系统、视频会议系统，基建期间就完善了设备数据库，为项目营运打好了基础。

    三、公司治理平台

    按照现代企业制度的要求，我们建立了规范的公司治理平台，建立健全了董事会的各项制度，明确了股东会、董事会、监事会和经理层的权利和义务的关系，不搞一股独大，一股专制，建立股东间平等的制衡机制。公司积极推进董事会实体化运作，董事会下设了发展委员会、财务预算及经营委员会、人事薪酬委员会、营运技术委员会等，充分发挥其职能作用。建立了公司兼职的独立董事的业绩考核制度，增强其工作的责任心和决策水平。在公司内部不断提高对企业价值观和企业文化认同的基础上，先后颁布了管理授权手册、管理控制标准、内部审计实施手册、政策手册等等控制制度，建立了整个公司完整的内部控制体系。

    公司引进了与国际接轨的审计理念，采用国际通行的内部业务工程程序，使我们传统的国有企业内审功能从传统的事后审计向事前控制和过程控制行为转变，理顺了公司内部审计体系。财务工作按照国际化的原则抓基础管理和规范管理，逐步形成了与国际接轨的财务管理平台。我们组织制定了公司的财务基础工作、内部控制程序和基建财务管理手册，形成了公司财务的治理体系。在公司系统全面推行全面预算管理，制定了全面预算管理办法，加强对预算的过程控制，实现预算的闭环管理。开发了财务实施信息系统，以实施公司ERP和F-Miss系统为契机，构建公司的会计信息系统，建立与核算系统相集成的预算管理信息系统。

    四、人力资源管理平台

    人力资源是公司持续发展的原动力。四年来，我们积极探索，建立了具有国华特色的激励和约束机制，形成<