电力多产：盈利咋这么难？

电力18讯：    去年，湖北省电力公司总经理孙玉才在鄂西南一家下属企业调研时，曾针对发展多产业说了这样一句值得反思的话：省公司下属的几家多经公司都是亏损的。这句话，基本上代表了目前整个电力多产业的现状。
    在湖北，“主辅分离”、“多产业市场”年年喊，年年搞改革，尽管多经公司在市场中也有所作为，可是效果并不十分明显。现实是，多经公司还是没能和主业完全分离出去，多经职工还得依赖主业拿工资薪水。
    电力多产，主业对其投入不可谓不多，盈利咋就这么难呢？
    症结一：缺乏合理的治理结构。电力多产业，多数是以主业投资、职工入股的形式形成的公司或实体。多年来，受计划经济模式和国有企业模式影响，多产业的治理结构十分混乱，没有一个合理的公司制运作模式和董事会。通常，电力多产业的董事长由主业的领导兼职，总经理则由主业领导任命，不是通过开股东会和董事会来确立人选。在湖北许多发电企业，多产业干部队伍的组建是主业分流去的，成为主业减人增效的“大后方”。奇怪的是，多产业的中层管理人员的待遇和主业是平级的，多产业总经理和中层管理人员同属主业领导直接管理。如此一来，总经理就扮演了“联合国秘书长”的角色，手头没有实权。主要表现在，对经营决策、人员调配、工资分配上没有自主权。另外，多产业职工的身份无法完全与主业独立，不能实现绩效挂钩。也就是说，多产业赚不赚钱，属下的人可是按月拿全工资奖金，形不成有效的激励约束机制，职工投身市场的积极性调动不起来。严格地说，多产业仍然只是主业的一个车间，多产业依赖主业的局面就没法被打破。
    症结二：缺乏经营管理人才。由于多产业人员全部是从主业分离出来的，加之发供电企业一直处于垄断地位，涉入市场比较迟，经验少，懂经营管理和市场营销的专业人才匮乏。这一点，在发电企业表现得最突出。发电企业的职工长期从事生产的，在安全生产上他们是佼佼者，对经营管理不一定是行家。这种“硬赶鸭子上架”的人员设置，只能让其“摸着石头过河”。最终的结果是，一次又一次的亏损和失败，成了他们学习经营管理昂贵的“学费”，但未必从中就找到了赚钱的钥匙。
    症结三：缺乏知名的多经品牌。在湖北，电力企业投资的多产业实体不少，但有规模、有效益、有知名度的几乎没有。现实情况是，我们许多多经实体都是“小打小闹”，搞的“手工作坊”式经营，没有一个“拿得出手”的主打项目，实体多，战线长，实力小，想做大做不大，想做强做不强。在投资项目的选择上，没有瞄准某一热点项目制定发展策略，确定发展方向参与市场竞争，而是盲目的“揍热闹”，见什么赚钱就跟着上马什么项目，结果在实力上无法跟本就“人高马大”的同行业竞争，找不到应有的市场。在产品的开发上，没有一个拳头产品打入市场，没有形成广告效应，打不开销路。
    以上症结，直接导致一个良好的市场氛围地形成，亏损局面也就成了定局。
    湖北省一位知名市场营销专家分析指出，电力多产要彻底扭转亏损局面，应积极探索一种既结合企业情况、又适应市场要求的现代企业经营模式，真正搞纯市场化运作。在这一点上，不防向其它知名企业取取经。
    一、不防尝试职业经理人模式。电力企业完全可以在保持投资者、股东身份的同时，以承包、租聘的形式，寻求职业经理人，由其自行负责其经营管理、人员调配、机构设置、工资分配，主业领导不再对其“指手划脚”。这样一来，多产业的利润情况直接关系到职业经理人的自身利益，风险由其自身承担，而主业每年从多产拿回的回报却是一层不变的。
    二、走资产合资、合作化道路。目前，国内有许多合作、合资企业很成功的例子。电力企业在选择项目投资时，完全可以选择知名公司为合作伙伴，双方集中各自的优势，推行子公司模式，主动寻求投资环境或技术专利，从而实现双赢。
    三、塑造品牌，多元开发。在这方面，我们国家的一些烟酒行业特别具有代表性。五粮液集团先是在做大做强“五粮液”品牌上下功夫，当这一品牌家喻户晓之时，它则用这一无形资产开发出了多个系列，而且市场效应相当不错。电力企业有的品牌原本也不错，但由于不注重品牌的“连锁效应”，许多品牌未能多元开发，结果把市场弄丢了。比如，发电企业的粉煤灰，他除了能分等级外，主要还用于建筑、水泥、化肥加工行业，许多电厂没有做这方面的开发提高灰渣的“身价”，反而让那些水泥、化肥行业“供鸡下蛋”抢了先机。