拼价格？拼人脉？售电“蓝海”变“红海”？或许你需要一份售电公司营销策略全攻略

电力18讯：2015年3月，国务院印发《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（简称“9号文”）明确了推进电力体制改革的重点任务，其中明确规定了售电业务放开的目的、放开主体、准入标准与供需平衡保障。新一轮电改的核心是降低电价水平，构建“多买方—多卖方”的有序市场竞争格局，售电侧的成功改革将对整轮新电改的推行起到至关重要的作用。


      然而，售电侧放开之后，售电公司如雨后春笋般出现。以河北南部电网为例，2017年其火电机组利用小时达5499小时，全国排名第一，吸引了众多售电公司蜂拥而入。截至2018年6月底，共有549家售电公司成为河北南部电网的市场主体，在国家电网经营区域内名列前茅。

　　售电公司的野蛮生长，带来的却是同质化的竞争。一是拼价格，对用户承诺市场最低价成交，售电公司实行价格平推，只要业绩没有利润。二是拼社会资源，即拼关系。通过各种途径实现代理用户交易，导致市场机制扭曲。业务“蓝海”成为同行“厮杀”的“红海”。



售电公司市场营销面临的主要问题



市场意识薄弱，营销人才匮乏

　　目前，售电公司主要有两类。一类是由发电集团组建的售电公司，另一类是社会资本投资的售电公司。售电是一个新兴领域，无论是电力体制内，还是行业新进者，都面临市场营销人才匮乏的难题。

　　典型的发电侧售电公司组织结构按照综合部、营销部来设置。综合部负责办公事务、人资管理、财务管理、党群管理等职能，基本不参与市场营销。营销部主要负责市场业务，但人员全部来自电力行业内。这类“体制人”长期习惯计划运营模式，对市场知之甚少，更谈不上强烈的市场意识。

　　社会售电公司在组织机构的设置较为灵活，但人员行业背景繁杂，基本上均来自电力行业以外。这部分人员把售电行业简单等同于其他充分竞争行业，缺乏电力专业知识。





成本压力大，盈利困难多

　　售电公司的成本主要是“人头费”和运营费。以一家拥有10名员工的售电公司为例，在社会化用工机制下，年度人工成本共50～70万元；在电力行业体制内，年度人工成本更高。此外，市场开拓、用户开发、电力交易履约保证金、公司管理等运营费也是一笔不小的开支。2018年3月，河北电力交易中心有限公司发布了《关于提交2018年电力直接交易银行履约保函的通知》，通知要求，河北南部电网售电公司需按照合同签订量的待执行部分，向交易中心提供与合同期限一致的银行履约保函作为违约担保，最低200万元，仅此一项就把一部分的售电公司档在了交易门外。

　　与之对应的是盈利困难多。一是代理的用户多以价格平推或微价差模式为主，买售难以实现价差，盈利无空间。二是电价降幅收窄。河北南部电网2018年电价最大降幅12.97元/兆瓦时，较2017年14.85元/兆瓦时减少13%。在月度竞价中，电价降幅更小，售电公司获利空间进一步压缩。



电改变化快，转型受挑战

　　电力体制改革推进迅速，政策不断变化，对售电公司影响深远。如电力中长期交易规则的执行，跨省跨区交易的突破，辅助服务市场的启动，现货市场交易的准备等。这让作为新生事物的售电公司面临“学步还不稳就要求会跑”的困惑。此外，由于价差模式的局限，售电公司如何转型生存发展更为急迫。



售电公司市场营销策略



树立营销理念，加强队伍培养

　　无论是发电集团组建的售电公司，还是社会资本投资的售电公司，都要转变思想，树立全员营销意识。牢固树立经营理念，提高营销意识作为第一要务。在市场竞争环境中，不仅不能只顾埋头干活，更需要抬头看路，甚至要先抬头看路，再埋头干活。经营是整个发电集团的核心，市场是经营的龙头。通过传导市场压力，提高全员营销意识。

　　电力体制内的售电公司需要建立市场化机制，灵活用工方式，采用“体制内+市场化”相结合的用工方式，管理人员和内勤选用电力体制内的人员，市场营销人员采用市场化选聘的方式，实施市场化的薪酬体系，通过绩效考核和相应的激励措施提高营销能力。这样一来，既可以兼顾体制内企业管理的要求，又能降低用工成本，同时还能提高公司的营销能力。对于社会资本投资的售电公司则要加强电力业务培训，熟悉电力交易的政策、制度和具体细则，提高营销人员的专业能力，努力做到既懂营销又懂电力。



提高营销服务能力，建立长期合作关系

　　售电公司在市场上要有立足之地，通过多个层面与其他售电公司竞争，必须提高营销服务能力，服务范围体现在售电的全过程。《关于积极推进电力市场化交易进一步完善交易机制的通知》指出，推进签订中长期交易合同，鼓励签订3～5年甚至更长期限的中长期合同。因此，售电公司能否与客户建立长期合作关系将对企业的经营产生重要影响。

　　在签订售电代理合同之前，售电公司要结合客户的生产、经营情况，近几年的用电数据，供电局的电价政策，综合分析客户的用电量，帮助客户合理预测年度双边协商交易分月电量，实现预测电量与实际用电量相符，使用户避免电量偏差考核。此外，为客户量身定制用电方案，提供用电套餐服务，为客户节省电费提供合理化建议。

　　与客户签订售电代理合同之后，要定期回访客户，跟踪客户的生产、经营情况和分月实际用电量，为客户提供用电业务咨询服务，由传统的价差模式向提供增值服务转型，增强客户粘性，从而与客户建立长期的合作关系。



构建营销信息系统，提高信息化水平

　　营销管理系统建设的目的是，通过客户关系管理、用电计划制定、售电合同管理、竞价交易报送、购电合同管理、交易执行调度、费用结算、用电负荷预测、竞价模拟等方面提升售电公司市场竞争力。

　　各类售电公司要通过构建营销管理信息系统，实现管理提升和管理创新。一是针对售电公司现状进行深入的研究，认真分析存在的问题，通过营销管理信息系统的研发尽量解决问题；二是对电力营销管理系统的总体功能的要求以及目标进行确定，建立一个真正有利于市场发展的信息管理系统。



把握政策导向，突出企业优势

　　售电公司要及时解读政策，提前规划，结合企业内外部资源，运用SWOT分析法分析公司的优势、劣势、机会和威胁，选择某一个或几个细分市场，有针对性地制定营销策略，采取有力措施扩大市场份额。

　　政策研究要效益，营销工作有应对。电改终将影响每个参与电力市场竞争的主体。在改革之初，必须加强政策研究，了解、掌握改革动向，分析对自身的利弊，找到适应改革新形势的方法，实现向政策要效益的目标。从市场营销的角度，要“吃着碗里，看着锅里”。“吃着碗里”是在改革实施之前，要确保在计划分配模式下的优势，突出发电计划指标争取的龙头作用。“看着锅里”是要尽早准备好改革的应对方案，建立起市场龙头导向作用，其他经营要素围绕市场做文章的市场化营销机制。



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本文刊载于《中国电力企业管理》2019年02期，作者就职于国家电投集团东方新能源股份有限公司。

 

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