坚守人品铸精品——记电建核电公司热机专业副经理顾宁
电建核电公司热机专业副经理顾宁为人低调在同事中是有名的,工作中勤勤恳恳,二十五年如一日,对于许多人来说,电建工作免不了是枯燥的重复。对于顾宁来说,这重复之中却自有一番意义和乐趣。“这些年来,是公司给了我安身立命的平台,我要把全部的精力献给电建这个岗位,今后肯定是更加努力地工作,尽自己所能,为公司的发展奉献绵薄之力吧。”这是顾宁面对记者采访时的话语。出生、成长于电建核电公司的顾宁军队转业后,怀着“无论世界有多大,电建核电公司是我家”的心,回到了电建核电公司这个他深深喜爱的“大家”。
顾宁经理是个好人,记者和他认识将近20年了。无论是做班长、项目主任、热机专业副经理,他在工作中都是要求大家相互配合,在生活中互相照顾,无论做班长、做主任、做经理,他也从不摆什么架子,只是感觉他平时说话比较少。
记得在电建核电公司漯河2X330兆瓦热电项目部的时候,顾宁那时候是汽机专业本体班的班长,给记者留下印象比较深的就是:顾宁喜欢组织技术人员、安装人员互相交流、互相学习、共同提高,好像有一次几个人吃着西瓜纳凉时因为汽轮机安装平台上的一个数据而讨论起来,记者还写了一篇《吃西瓜不耽误干活》稿件发表在了当地的《漯河日报》上。机组施工组织方案是项目施工的灵魂,顾宁很专注于施工方案的分析、比选、优化,特别重视方案科学性、合理性、统筹性研究。通过汽轮机组现场排列,查找施工组织的优劣,不断优化作业工序;通过对照技术标准,让本体班作业人员都明白该干什么、该怎么干,要达到什么标准,让班组施工人员目标明确。就因为这个,记得当时华电集团业主方一位负责人还在汽轮机平台观摩现场表扬了顾宁。
在记者的记忆里,还有一件事就是他一天到晚的靠在现场,身体撑不住病倒了,输液治疗尚未结束,他就给自己“诊断”为“好的差不多了”。当时的场面现在还是记忆犹新,好像漯河项目部医务室的护士追到了汽轮机平台上问他为什么“擅作主张”?但是身体好一些的他笑着说,“这叫轻伤不下火线,手头上活急。”医务室护士气呼呼的语气说道:“你呀,哼哼。”记得顾宁嘴巴一咧,在脸颊堆出笑容,“我呀,哈哈。”
顾宁作为专业项目负责人曾先后参战内蒙古霍林河2X600兆瓦机组、泰安热电2X300兆瓦机组、天津北疆2X1000兆瓦机组等多个项目建设,掌握了丰富的技术经验和工程管理经验。他的管理诀窍只有四个字:“用心去做”。初进场时,面对空空荡荡的场地,顾宁最常见的做法就是:二话不说带上同事就甩开膀子分头干起来。大到临建、人力物力资源配置、施工组织设计、工程量核算,小到职工家园建设中的水电暖网,没有一个是不上心的。这位大家公认“脾气好、平易近人”的热机专业项目负责人,却有着一股子常人比不出的拼劲,为了解决施工难题,他能够连续几天不眠不休与大伙研讨个水落石出。
“执行力强”,这是大伙对热机专业副经理顾宁的评价。军人的作风让他当之无愧的成为大伙眼中的“急先锋”,管理、技术员们信赖他,安装人员、协作队伍人员服从他。为抢工期,他常年驻守在现场,大干期间,舍小家顾大家,把全部精力都放在了安全质量和施工进度上,一连几个月都难得回上一趟家。“上了‘战场’我们就是战士,项目上的每一名战士都要尽力克服困难,不论是身体上抑或是精神上的。毕竟,把青春奉献给祖国的电建事业,一切都是值得的!”
说到一个团队最重要的是要有执行力。现任电建核电公司热机专业副经理、信源3X700兆瓦机组项目部热机专业经理顾宁希望自己的团队能像军人那样,有着勇敢无畏和跷勇善战的精神:“干工程在某种意义上就像打仗。因为有时间限制,有节点目标。所以,必须要在规定时间内,拿出来成绩,交出来作品。”三台700兆瓦机组同台施工,工作量非常庞大,为了保住各个节点目标,他多次组织召开安全、技术交底会,安排专人负责各个环节流程,明确责任范围;安排专职安全员和技术员全程盯控,对热机专业炉侧安装、机侧安装、外围附属泵房、厂区管网等关键部位、工序做到专人负责,确保在施工过程中每道工序环环相扣、落实到位。
早就听说顾经理在工程项目成本管理流程方面很有一套。顾经理告诉我们,只是喜欢总结这一块,毕竟干项目是以盈利为目的的,主要是深化了预算编制及调整、方案优化、分包计价、成本分析、考核兑现等关键业务控制流程。深入落实执行物资、设备、分包“三项招标”,价格、结算“两个上移”,以及大宗物资采购、机械设备购置、人工成本单价、合同签订及结算审批、资金管理、项目资源“六项集中”制度,形成了项目是成本控制中心、公司是项目管理中心的管控模式。遵循了管理层管价、作业层控量的“量价分离”原则,有效推行管理层与作业层、收入与支出、数量与价格相分离的管理实施路径,从思路和方法上为深入开展成本管理提供了支撑。
记者当面问及顾经理一个很现实的问题:三台700兆瓦机组同步安装,点多面广,可谓纷繁复杂,如何做好员工的管理。
不愧是军人出身,确实是军人作风。“只有抓牢管理、技术人员这一‘关键少数’,不断加大绩效考核力度,发挥其表率作用,形成一级带一级、层层抓落实的管理格局,就能发挥出最大管理成效。”
你如何确保“关键少数”在“关键环节”发挥“关键作用”?“我们以工作实绩和德才能力为重点,围绕三台700兆瓦机组热机专业工作总量、安全质量、生产任务、成本控制等关键指标,与每位专业负责人、班组长、技术人员、安质监等‘关键少数’的工作职责、管理技术创新、员工队伍稳定、教育培训等辅助性指标紧密挂钩,分别确定不同考核指标,全面推行“清单制+责任制”,健全有机联系、相互配套、有效运用、公开公正的管技人员考评体系,这也体现了热机专业杨勇经理提出的精准考核导向。”
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