用标准化管理锻造金刚不坏之身――保定吉达电力总公司标准化管理纪实

电力18讯：    保定吉达电力总公司在实践中高举标准化管理的大旗，由点到线、由线到面，不断发现问题并寻求标准化的解决之道，既尊重员工的首创性，又注重规范性，不断地完善自己的标准化管理体系。

    在2010年度，他们在签订合同额、施工产值、利润指标等方面均超额实现总公司下达的任务指标，创下历史最好水平，成功实现了公司综合化发展目标，而在即将过去的2010年，他们则继续保持了良好的发展态势。

    一、转变经营目标：从完成任务转向满足市场

    到2010年，公司经过先后几任领导班子的努力，已奠定了坚实的发展基础，但谁能当好这个家，让该公司牢牢站稳保定吉达电力总公司第一方阵，挤进省公司30多个工程公司第一方阵？保定供电公司领导在全局优中选优、慎之又慎，决定任命公司副总工农电部主任杨晓江任总经理。总经理杨晓江当过县公司经理、工区主任、农电部主任、公司副总工，有着基层、机关、行政工作丰富阅历，善经营、精管理，是最适合的人选。

    杨晓江深知这个担子不轻，任重道远。他说，自己在保定供电公司工作了几十年，上任，就是要准备吃苦、受气、挨累，甚至于干了活也不讨好、不被人理解。组织上找他谈话，为了大局，为了企业整体利益，他还是接受了。2007年他挑起了保定吉达电力总公司的重任。

    面对保定吉达电力总公司，杨晓江深知：急不得，需要一步一个脚印地去做。上任后第一件事就是抓现场。当时，保定吉达电力总公司在建项目13个，还有少数项目亏损，其中，个别亏损较大。企业亏损的源头在项目，抓现场就是保市场。如果在建干不好，不仅丢市场，亏损还要加大。如何尽快控制和收缩这些“病态”项目，成为以杨晓江为首新班子的首要任务。

    制定“标准化管理办法”，让保定吉达电力总公司在制度下规范运行。经过多次紧锣密鼓的反复例会、现场调研、讨论、研究。征求意见之后，凝结着新班子心血的《在建管理办法》、《责任成本管理办法》、《资金管理办法》、《项目评估管理办法》、《效益管理奖惩办法》、《项目监督工作的若干规定》编制了《规章制度和人员配备标准》、《现场管理和过程控制标准化》、《路基路面作业指导书》、《桥涵作业指导书》、《隧道作业指导书》、《项目有形化建设管理标准》、《岗位工作手册》、《项目党建思想政治工作标准化手册》、《党支部工作标准化手册》等11本书，300多万字的，79项基本制度。正式出台。为转变观念导向，规范企业待业，夯实基础管理起到了强的力的推动作用。

    过去，该公司完成生产任务就算万事大吉了。但在标准化管理的要求下，公司所属各单位的生产经营必须以市场的需求为导向，按市场的需求组织生产经营，这种标准的转向使得整个公司实现了根本目标的转向，从过去单纯的“完成任务”转向了现在的最大化的“满足市场”。

    二、抓住发展命门：以经营开发为“龙头”

    面对市场，该公司把承揽任务作为企业生存发展的物质前提。该公司依照“大经营”格局的要求，切实把经营工作摆上“龙头”位置，把标准提到讲政治、讲政策、讲大局、求生存、求发展的高度来认识。在生产处于低潮时，经营开发是“龙头”，生产任务饱满时，经营开发仍然是“龙头”，主要表现在以下几方面：

    一是狠抓对外经营开发，积极参与市场竞争，主动出击。公司认真筛选工程信息，开辟工程信息来源，形成强大的信息网络。每天来自全省各地的信息非常多，且来源五花八门，如果每一条信息都派人去跟踪，不仅时间、精力不够，而且得不偿失。他们采取变被动为主动的方法，主动到全省各地去了解工程信息，根据公司战略方案，选择重点，聘请信息员，建立了高层次的信息网络，减少了中间环节，保证了信息的可靠程度。正因为他们建立了一支强大的信息网络，能及时准确收集工程信息，提高了中标率。

    二是建立了全员经营的格局，在该公司，经营开发绝不是个别领导的事，而是注重调动、发挥全体经营人员、广大员工的积极性。在工作中，领导干部做到既有分工，又有合作，只要经营需要，党政都积极参与。

    把市场的压力传递给每一个职工，用团队的力量来抓市场开发，这也是标准化管理的一个要求。他们采用用“推墙入海”的经验，把项目经理部、项目队基层生产单位和职工推向市场，使全体职工人人肩上有指标、有压力。同进通过各种渠道和方式把市场信息传递到每个职工，使市场信息成为职工努力的目标和方向，从而发挥职工中存在的潜在动力。

    此外，他们撤销了已萎缩的经营性办事处，充实在建管理力量，重新制订经营政策，明确以领导为主片区承揽，形成“以干促揽”的经营格局，使经营与在建更好地融为一体。

    为了实现标准化，他们成立帮扶小组，加强领导力量。公司主管坐镇现场，董事长、总经理大部分时间蹲在施工现场，对重难点项目给思想、定措施、教方法。从施工方案、资源调配、节点目标等每个环节都帮助整改。并走访高层、拜访业主、监理，走访劳务队、供应商，为困难项目优外部施工环境。

    落实标准化管理，坚定不移地走综合化施工道路，也是该公司在经营中坚持的一个大战略。在市场经济的条件下，在巩固“两路”等传统市场基础上，用标准化管理抓施工技术的提升。在多年走综合化施工基础上，近两年开拓出一条符合建筑市场要求的高尖难、多功能综合化施工的新路，到2009年，公司已发展成集制造、土建、电力安装于一体的多功能综合化施工队伍，活跃在保定等22个县市区。

    经过两年的埋头苦干，精心治理，规范了项目管理行为，提升了项目管控能力。2007年底起老大难项目出现转机。到2009年底保定吉达电力总公司整体形势实现了较好发展。

    三、两头促效益：向外争效益、向内挤成本

    该公司的管理层深知，只抓在建是不够的，就如同人靠一只脚走路是要跌倒的，只有两只脚都坚固才能先稳至远。由此，他们同步抓好责任成本标准化、精细管理，使“两条主线”并驾齐驱、相辅相成。

    企业效益能不能提高，钱能不能拿回来？这是保定吉达电力总公司摆脱困难最关键的问题，也是公司董事长、总经理迫切需要解决的问题。他们深信：抓效益就是控制好成本，控制好成本就是界定了责任，责任追究最终在于能否落实。特别是保定吉达电力总公司在这个特殊的历史时期，抓责任成本管理更是尤为重要。由此，公司充实了成本领导小组，总经理管亲自挂帅任组长，副总经理和总会计师为副组长。从体制、机制上确保其管理的权威性，增加技术、物资、财务等职能。

    对于这些，他们依然采用了强化成本效益的标准化管理理念加以引领。董事长、总经理针对企业粗放式管理现状，鲜明地提出了效益管理理念：遏制无效支出――从源头上标准化管理制度，堵塞漏洞，控制非生产性开支；把握支出有效――把有限的资金用在刀刃上，每支出一笔钱都要有收效；抓住有效回收――清理好债权债务，把企业的钱收回来。并在全员中灌输“只有亏损的管理，没有亏损的项目、方案决定成本，效益决定成败、项目不交，内控不停，开源不止，反对浪费，节约增效”等成本管理理念。理念及思路迅速在公司上下传播、渗透、落实。

    为了压成本，他们做好源头堵塞，控制项目源头亏损，做到投标前双向评估，由公司成本部、财务部和经营部分别测定成本，确保成本降低率。同时，狠抓项目主管人员选用与资源配置、施工队伍选择与物资设备采购、分包单价控制与严格合同手续、方案优化与项目评估、计价拨款与决算审计等效益流失的重要环节，确保预期效益。

    成本评估事关重大，抓不好就会造成重大损失，他们的做法是，项目成立后，公司立即派出成本评估小组，帮助项目精选队伍、优化方案、评估成本、确立创效计划和利润指标。重点项目开工前，总经理带队，以“技术入手，经济结束”的原则实施重大方案优化。

    而在整个实施过程中，他们还加强监控。每个项目都建立台帐。责任成本测算、大小临建设、工程优化、创效、验工计价、劳务队管理、设备物资管理、效益核算、管理费开支预算等全部记录在册。每月召开责任成本分析会，及时上报成本盈亏情况。公司成立联合考核组每年对项目部成本逐项考核。建立资金预算责任体系，所有资金收支都纳入预算管理。事前预算、事中监控、事后考评。

    为了促进全员的积极性，他们建立激励机制，实行利润分享，年初对各单位下达生产经营指标，月监控、季督导、半年检查、年终考评，“两会”进行过程兑现，审计完结，实现终极兑现。同时，对减亏增效、创利大户在项目和责任人予以重奖。

    光有奖励还不够，激励机制必须奖罚并存。他们实施责任追究。正风气、凝人气。2010年公司“两会”上重拳出击刹歪风，对造成项目亏损、材料超耗、超计价及物资丢失等个别项目的责任人进行经济处罚和党纪政纪处分，严重的免去了项目经理职务。这大快人心之事，震动很大，影响深远。

    在运用标准化管理增加效益的过程中，还必须统筹全局，他们突出精揽原则，整个管理过程力求规避经营风险，理性、有序、有效经营，着力在经营结构、布局、关系、决策、重点、成本、资质和服务上做到科学有效，并且定期进行市场调研和信息评价，避免了瞎种子和假种子。

    由于把“揽、干、管、算、收”成本精管到位，一些亏损的项目实现了保平、一些减亏的项目实现了大额减亏、盈利的项目实现了增盈，在保定供电公司大力支持和保定吉达电力总公司全员的共同努力下，2010年底保定吉达电力总公司站稳了局第一方阵，连续两年实现超额利润。（田光辉）