劲扬云帆争潮头――金昌供电公司“基础管理提升工程”纪实

电力18讯：    基础管理，一个老生常谈的话题，一个常谈常新的话题。

    2010年初，金昌供电公司按照国家电网公司“四化”工作及“三集五大”管理要求，查找管理“短板”时发现，公司的决策在实施过程中，存在规章制度不够完善、规范标准执行不够严谨等问题，影响了公司的生产能力和经营业绩。这引起了公司新一届领导班子的高度重视，立刻围绕“夯实基础管理、提升发展质量”这一中心任务，努力寻找推动公司“两个转变”的新动力。

    管理之基：承载跨越发展

    管理学大师德鲁克曾指出：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

    任务明确了，关键在执行。金昌公司按照统一领导、分工协作、全面覆盖、系统梳理、缺陷评价、有序改进、动态完善的工作思路，遵循从上到下、专业把关、分类汇总、综合评估、整体推进的工作流程，分层级、分环节、分专业明确工作任务、工作要求和完善期限，由此拉开了横向到边、纵向到底、全员参与的“基础管理提升工程”的序幕。

    任务完成的好坏，关键在切入点找的是否准确。在整个活动过程中，该公司始终坚持基础管理提升与三个建设、安全风险防范、管理创新、班组建设、完善内控机制五个方面的结合，以此实现公司管控力与执行力显著提高、公司管理水平与运行效率显著提高、公司综合绩效与发展质量显著提高。

    该公司充分发挥综合计划在经营管理工作中的平衡、分析、协调和控制作用，将原来由各专业部室分管的各类计划统一由发展策划部在综合计划中下达，将全年重点工作指标分解到部门、分解到月，对生产经营活动进行引导、调节、控制，真正做到对“管理的再管理，执行的再监督”，最终形成综合计划闭环管理机制。

    为进一步推进绩效管理工作，该公司以公司级KPI为抓手，设计了关键因素评价方法，形成了重点向生产一线、关键岗位和工作业绩突出的员工以及优秀人才倾斜的薪酬差别关系，使考核体系日趋完善，考核内容更加细化，考核方式更显公平合理。

    为提高经济活动分析质量，金昌公司修订了《经济活动分析工作管理办法》，强化信息交流和协调统筹，及时分析、解决经济活动中存在的问题。该公司还针对工程管理中需要协调解决、督办落实的各类问题搭建了工程协调月度例会这一平台，主要解决公司项目计划多头管理，计划衔接、管理沟通协调不顺畅等问题，将项目计划管理归口同一部门进行集中管控、集约化管理。

    该公司通过省公司聘请有资质的中介机构找问题、查症结，并针对检查过程中发现的管理薄弱环节提出建议和改进措施。截止10月底，公司26项基建工程竣工决算完成率达100%。

    班组是企业发展的基石。金昌公司以“563里程碑计划”为总纲，创新工作方法，将基建节点管理思想向班组建设工作领域延伸，将标杆管理理念向班组管理范畴延伸，将标准化建设由专业管理向班组管理延伸，“五星、六型”班组建设呈现多样化发展。

    安全之基：初显聚合效应

    “安全是天，一失万无”。为不断提升安全管理水平，积极营造“大安全”管理格局，金昌公司着力从生产、基建、营销、农电等方面入手，强化全面安全管理，全员、全方位、全过程抓好安全生产工作，将安全风险降到最低。

    该公司通过“三个不发生”百日安全活动、安全大检查等活动载体，重点落实管理人员到岗到位、全过程安全风险管控、作业现场安全管理等问题。对每周、每日现场工作进行受控管理，认真分析作业的承载能力，对每项工作做到组织到位、措施到位、责任到位。

    随着《事故隐患排查管理实施细则》的发布，公司进一步明确责任，理顺工作程序，对隐患排查治理实现闭环管理。针对110kV城东变1号主变氢含量超标等设备缺陷，及时组织进行跟踪分析，编写分析意见，提出了防范措施及处理意见，确保了设备安全运行。

    目前，金昌公司现场安全管理重心明显下沉。各级管理人员能够严格按要求下现场蹲点督察，保证了各项工作有条不紊的开展。截止11月15日，公司安全长周期纪录达1376天。

    “带着感情管农电”，金昌公司坚决贯彻省公司党组的决定。年初开始，该公司就加强县级农电企业安全管理体系建设，建立了作业安全风险分层管控和逐级负责机制，每月至少4次到县级公司作业现场对各级责任人员到岗、到位情况，“两票”及标准化作业指导卡执行、”三措”方案制定、现场违章情况进行监督、检查。

    刚性的制度加柔性的管理，农电一线职工自豪地说：“现在我们也是正规军了。”

    营销之基：做足细节文章

    “优质服务是国家电网的生命线。”金昌公司以“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程为契机，通过有力措施从基础做起，从细节入手，努力夯实营销管理基础。

    为了积极应对经济发展趋缓形势，金昌公司积极开拓思路，对外紧盯重要客户和大项目，主动提供技术支持，对内疏理完善报装管理制度，严格控制报装各环节时限，力争在建项目早日投运。仅上半年，公司通过少停多供，增加售电量达13006万千瓦时。

    通过开展客户受电工程三指定专项整治活动，积极推行阳光业扩工程。对近年来的客户受电工程从三指定、工程节点控制、优质服务等方面进行了全面排查，并对存在的问题和不足进行了全面整改落实，完善了报装客户资料，规范了受电工程管理机制，实现了对报装客户用电需求方面的可控、在控。

    为有效化减电费回收风险，确保电费足额回收，公司在催费方式上建立了电费回收上下联动机制，对电费催收难度较大或是可能形成的欠费，通过快速响应通道，在短时间内完成催收方案的制定、实施。

    “基础管理提升工程”的深入进行，如同裂变原子释放出的巨大能量为金昌供电公司带来了可喜变化，让这支朝气蓬勃的队伍在科学发展的道路上越走越宽广。（王强）