关于“三集五大”新模式下防范管理风险的思考
2012-12-26 14:01:38 来源:田光辉
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电力18讯: 通过“三集五大”初期阶段的改革,供电企业生产经营管理权限和职能在基层供电企业及其相关部门进行了优化组合,对过去管理风险较大的岗位进行了调整和规范,但新旧两种模式的并存,又会带来一些管理上的漏洞和自由裁量的空间,新的风险点也随之产生。如何对“三集五大”改革中可能出现的管理风险进行及时有效的防范,对于进一步深化“三集五大”改革具有十分重要的意义。现结合蠡县供电公司“三集五大”改革的探索与实践,就如何强化管理风险防范谈几点粗浅的认识。
一、“三集五大”新模式下的生产经营管理权相对集中,管理风险隐患相应减少
在“三集五大”改革中,蠡县供电公司设立了“四部一室两中心”,生产经营管理权在县公司部室和基层供电所之间进行了调整和优化,日常管理、业扩报装、经营评估、营销稽查以及涉电审批等权限和职能趋于集中,减少了部分管理风险隐患。
(一)县公司机关的实体化,增强了管理风险的综合防控能力。一是按照省市公司提出的“打破部室界限、突破岗位局限”的改革要求,对县公司机关业务部室的管理职能进行了简并整合,对机构、职能、人员配置进行了优化,将分散在各业务部室的营销管理职能集中到“客服中心”,专职负责监控分析、经营评估、精细化管理和涉电审批服务四大类工作内容。二是为强化监控分析和经营评估工作,对供电所进一步明确了经营风险监控分析职能,负责实施行业风险管理和综合派单,同时增设供电服务评估专责,专职负责省、市公司派单的风险疑点核查,并对县公司自行派单的疑点开展供电服务评估。三是为强化管理风险和廉政风险防控工作,对电费核算进一步明确了管理风险监控职能,负责组织管理自查周工作和管理督察考核;对监察室进一步明确了内控机制管理职能,负责日常的内控自查、管理监察和效能监察。
(二)基层供电所管理的专职化,解决了一些风险管理难题。一是努力转变营销管理方式,以城区供电所大客户为重点,着力改革“分户到人、各事统管”的传统模式,重组人力资源,实行因事设岗、以岗定责,对各岗人员进行了专业化分工。在城区供电所分类设立了“综合管理、服务管理、经营评定、绩效考核”四个管理办公室,同时根据城区供电所管理实际,组成了客户集聚区办公室。二是实行集中派单、分岗管事、双人上岗、团队作业,对重点客户分行业管理,对一般客户分事项管理,供电所电管员只对本岗管理事务负责,不再与客户一一对应管理,基本取消了管户制度,较好解决了在管户制度下的权力延伸空间太大,电管员与客户接触太多太深的问题,淡化了与客户之间的个人关系,规范了管理行为。三是在分工基础上实行团队化管理,对内部业务实行派单管理制度,电管员的下户管理,处于县公司和供电所的适时管理和监督之下,电管员逐步把“自选动作”变为“标准动作”,明确知道该做什么、不该做什么,提倡什么、禁止什么,防范了分户管理中可能产生的管理风险,形成一种机制保障,解决了一些管理难题。如,通过明确岗位职责,对电价核定工作实行专职管理,解决了阶梯电价执行后电价核定难的问题。
(三)监控分析和营销稽查的专业化,减少了自由裁量权,优化了供用电法治环境。改革前,经营评估仅限于营销部门和各供电所,评估力量不集中,人员水平参差不齐,评估程序不规范,处理结果自由性大,容易造成管理风险。在“三集五大”新模式下,“客服中心”的成立使监控分析、评估、稽查实现了专业化。监控分析办把用电性质不符、线损与售价、变比不匹配、高损线路、欠费状况与其外在形象差距较大的客户等列为重点监控对象,筛选梳理疑点数据,形成监控分析报告,下达评估任务,进行精确派单。评估办接到评估任务后,明确人员、任务和时限,严格按照评估程序,分组开展团队评估,对风险较高、情况复杂的移交稽查队实施专项检查。通过稽查,加强管理补救措施,通过实施管、评、查联动,达到规范管理,纠正并处罚不真实信息,引导客户如实用电。通过将客户的需求、供电企业的要求和构建和谐社会的需要进行有机结合,优化了供用电环境。
(四)涉电审批事项的限时办结,减少了供电企业和人员的涉电风险。在原有管理模式下,涉电事项审批权限分散在县公司各业务部室和基层供电所,工作安排缺乏科学统一的制度规范,自由度过大,管理控制力过小。“三集五大”改革后,一是按照涉电审批事项进大厅的相关规定,在县公司客服大厅成立了办电审批服务中心,增设涉电审批窗口,采取轮班负责制,安排熟悉供用电政策的人员进驻大厅,专职做好涉电审批的受理、催办等工作。涉电事项一律通过大厅受理,供电企业找客户调查核实的事项,一律交由客服中心协同供电所综合管理共同完成。二是县公司加强监控分析,对未如实填报或中止填报的进行催报催缴,筛选异常信息,监控客户如实填报。三是对于即办事项进行即办处理,对于流转事项即时受理,由涉电审批窗口服务人员负责审核相关资料,根据业务类型及难易程度向客户出具《受理回执单》,在征求客户意见后当场告知客户办结时限和出件窗口,实现“一站式”限时办结。四是逐步实现由“先审后办”向“先办后审”的管理方式转变。在“先审后办”的管理方式下,如果客户呈报的资料不真实,就会承担本应由客户承担的风险;如果供电企业对客户提供的资料审核不清楚而进行了审批,出现问题后又划不清责任,则会承担不该承担的责任。同时,供电人员的自由裁量权过大,督查内审手段对其难以发挥作用,很容易埋下失职渎职等潜在的风险隐患。实行“先办后审”的管理方式后,采取“后置管理”规避风险,即逐步扩大即办事项的范围,在符合规程的前提下放宽入口,提高办电效率,缓解供用电矛盾,同时对客户加强宣传辅导,对填报信息的真实性加强后续审核和调查处理,经核实发现有虚报、误报、瞒报的,按规定进行相应的处理处罚,并提醒客户及时纠正。这样,就解决了审批流于形式、供用电双方责任不清、客户“多头跑”、等待时间长、“勤跑”找电管员等问题,有效规避了涉电审批方面的管理风险和廉政风险。
二、“三集五大”新模式下管理风险的主要问题及分析
“三集五大”新模式下强调以风险管理为导向,有助于我们理清管理流程,查找风险环节和风险点,以此建立内控机制,提高管理效能,降低管理风险。在实际工作中,蠡县供电公司按照调整后的生产经营管理权限和职能,对“四部一室两中心”和供电所重新界定职责,理顺工作流程,通过风险排查和分析,发现仍然存在以下管理风险:
(一)现有人员及能力不足埋下管理风险隐患。首先,“三集五大”新模式管理对人员业务素质提出了更高的要求,与现有人员的实际工作水平存在较大差距,给生产经营管理的团队带来了管理风险。其次,在职人员老龄化、后续人员数量及能力不足的矛盾,短期内难以解决,管理人员对相关政策法规理解、宣传不到位,日常供电宣传不细致,为企业管理埋下风险隐患。因此,如何盘活现有人力资源,把广大员工的潜能发挥好,是“三集五大”新模式下管理改革面临的一大挑战。
(二)“三集五大”新模式管理与现有制度流程的冲突引发管理风险。一是现有的制度和工作流程是在传统管理模式基础上逐步建立完善起来的,原有法律法规的缺陷带来的管理风险不易消除。二是随着“三集五大”新模式管理改革的推进,岗位设置、工作职责及业务流程都要进行相应调整,因流程制度冲突引发的风险便不可避免。三是新政策不断调整,要求干部员工必须尽快掌握并贯彻到具体的生产经营实践中,期间稍有不慎就会有管理风险出现。
(三)数据信息管理基础平台不够扎实带来管理风险。“三集五大”新模式管理对管理信息的依赖程度较高,而基层单位的生产经营数据,往往是通过人为加工而形成的,存在基础信息不真实、信息不对称、更新不及时等问题,通过对加工过的数据进行分析,其所发现的管理问题便会不可靠,导致决策缺乏准确性,管理缺乏针对性,加之逐渐老化的供电员工对信息的运用能力严重不足,从而导致经营流失的管理风险。
(四)对考核机制的深度不够难免管理风险。基层单位的考核机制已日益健全完善,但“三集五大”新模式改革后存在绩效考核依据不健全的问题,如执行不力,考核的实际效果就会不理想;个别部门和领导甚至有“老好人”的思想倾向,在考核上怕得罪人,往往使考核流于形式;有的在考核中也确实发现了问题,但往往只通报、整改,没有形成切实的反馈和健全机制,在结果应用上往往只进行了奖罚,没有从深层次上去探究问题产生的根源,彻底排除管理风险。
(五)在某些工作环节及行业存在管理风险隐患。如,用电性质的电价核定与调整,客户的变更注销、涉电审批事项的后续管理,减免审批认定,特别是涉农用电、商贸企业用电电价核定等风险,都是我们日常管理管理工作中需要认真解决的疑点难点问题。
三、对“三集五大”新模式下强化监督制约防范管理风险的几点建议
(一)持续提升人员素质能力。有效提升供电管理人员适应“三集五大”新模式管理的能力,是有效落实“三集五大”新模式要求的重中之重。在新的管理模式下,在根据不同环节部门特点合理配置人员力量的基础上,应当定期组织专业化管理团队的专项业务讨论及定期学习交流,使各个团队成员的业务能力和风险防范能力得到整体提升。公司各业务部室还应向县公司主动提供业务专题培训的需求,不断提升新的专项业务能力,并自行组织课件,按计划落实培训任务,通过教学相长,提高各岗人员的综合业务素质。
(二)构建明晰的岗责体系。管理权力和责任相匹配是管理风险防范的关键。基层供电所应参照县公司“四部一室两中心”的权限和职责划分,进一步分解细化与县公司相对应的各岗位职责,通过对岗位职责的规范和完善,明确各岗人员在处理相关业务时所具有的管理权力,及其所承担的责任义务,通过岗、权、责、制的有机结合,形成日臻完备的岗责体系。
(三)规范管理权力的运行。规范管理权力的运行是管理风险防范的主线。应把内控机制与管理自查周工作机制紧密结合,统筹兼顾,全面查摆日常生产经营工作中存在的管理风险点和廉政风险点,及时纠错,责任到人,以规范权力运行。在整改期间还应进行跟踪管理和问责问效,确保根源查找到位,风险排除到位,机制完善到位。
(四)完善管理督察考核工作。在“三集五大”新模式下,团队管理的特点明显,应重点对团队风险和组织风险加强管理督察。同时,高风险部门和环节相对集中,管理考核和督察的范围应向关键环节和办事流程转变,应更加注重于预防,强化事前监督,强化风险预警。
(五)完善科学有效的管理机制。生产经营管理风险防范,要求对管理权力的行使实施有效的制约、规范、约束和评价,以形成全程监控、超前防范的管理机制,其关键是如何进行过程控制。这方面,蠡县供电公司进行了积极有效的探索,主要是坚持从机制上抓好管、评、查与服务的联动,评估、稽查部门在评查之后分别下发《工作简报》,及时将评查情况及管理建议反馈给县公司“四部一室办两中心”及相关部室,以便跟进管理辅导,调整完善管理措施,建立长效管理办法;同时,依据工作进度,适时召开管评查联席会议,听取生产、经营、评估和稽查工作进展情况,督导每个评估单元和移交稽查的工作质量和查补成效,对管理过程实施监控管理。
“三集五大”新模式下强调事前防范和事中控制,为我们提供了强化监督制约、防范管理风险的科学管理体制,坚定了我们全面推进改革的决心,需要我们攻坚克难,锐意进取,认真解决改革中遇到的矛盾和问题,积极探索和建立科学化、精细化、专业化的“三集五大”新模式,逐步形成以强化服务、强化管评查为载体,以先审后办、事后监督、违规追究为保障,以宽办、细管、严审为举措的管理风险防控新体系。(田光辉)
一、“三集五大”新模式下的生产经营管理权相对集中,管理风险隐患相应减少
在“三集五大”改革中,蠡县供电公司设立了“四部一室两中心”,生产经营管理权在县公司部室和基层供电所之间进行了调整和优化,日常管理、业扩报装、经营评估、营销稽查以及涉电审批等权限和职能趋于集中,减少了部分管理风险隐患。
(一)县公司机关的实体化,增强了管理风险的综合防控能力。一是按照省市公司提出的“打破部室界限、突破岗位局限”的改革要求,对县公司机关业务部室的管理职能进行了简并整合,对机构、职能、人员配置进行了优化,将分散在各业务部室的营销管理职能集中到“客服中心”,专职负责监控分析、经营评估、精细化管理和涉电审批服务四大类工作内容。二是为强化监控分析和经营评估工作,对供电所进一步明确了经营风险监控分析职能,负责实施行业风险管理和综合派单,同时增设供电服务评估专责,专职负责省、市公司派单的风险疑点核查,并对县公司自行派单的疑点开展供电服务评估。三是为强化管理风险和廉政风险防控工作,对电费核算进一步明确了管理风险监控职能,负责组织管理自查周工作和管理督察考核;对监察室进一步明确了内控机制管理职能,负责日常的内控自查、管理监察和效能监察。
(二)基层供电所管理的专职化,解决了一些风险管理难题。一是努力转变营销管理方式,以城区供电所大客户为重点,着力改革“分户到人、各事统管”的传统模式,重组人力资源,实行因事设岗、以岗定责,对各岗人员进行了专业化分工。在城区供电所分类设立了“综合管理、服务管理、经营评定、绩效考核”四个管理办公室,同时根据城区供电所管理实际,组成了客户集聚区办公室。二是实行集中派单、分岗管事、双人上岗、团队作业,对重点客户分行业管理,对一般客户分事项管理,供电所电管员只对本岗管理事务负责,不再与客户一一对应管理,基本取消了管户制度,较好解决了在管户制度下的权力延伸空间太大,电管员与客户接触太多太深的问题,淡化了与客户之间的个人关系,规范了管理行为。三是在分工基础上实行团队化管理,对内部业务实行派单管理制度,电管员的下户管理,处于县公司和供电所的适时管理和监督之下,电管员逐步把“自选动作”变为“标准动作”,明确知道该做什么、不该做什么,提倡什么、禁止什么,防范了分户管理中可能产生的管理风险,形成一种机制保障,解决了一些管理难题。如,通过明确岗位职责,对电价核定工作实行专职管理,解决了阶梯电价执行后电价核定难的问题。
(三)监控分析和营销稽查的专业化,减少了自由裁量权,优化了供用电法治环境。改革前,经营评估仅限于营销部门和各供电所,评估力量不集中,人员水平参差不齐,评估程序不规范,处理结果自由性大,容易造成管理风险。在“三集五大”新模式下,“客服中心”的成立使监控分析、评估、稽查实现了专业化。监控分析办把用电性质不符、线损与售价、变比不匹配、高损线路、欠费状况与其外在形象差距较大的客户等列为重点监控对象,筛选梳理疑点数据,形成监控分析报告,下达评估任务,进行精确派单。评估办接到评估任务后,明确人员、任务和时限,严格按照评估程序,分组开展团队评估,对风险较高、情况复杂的移交稽查队实施专项检查。通过稽查,加强管理补救措施,通过实施管、评、查联动,达到规范管理,纠正并处罚不真实信息,引导客户如实用电。通过将客户的需求、供电企业的要求和构建和谐社会的需要进行有机结合,优化了供用电环境。
(四)涉电审批事项的限时办结,减少了供电企业和人员的涉电风险。在原有管理模式下,涉电事项审批权限分散在县公司各业务部室和基层供电所,工作安排缺乏科学统一的制度规范,自由度过大,管理控制力过小。“三集五大”改革后,一是按照涉电审批事项进大厅的相关规定,在县公司客服大厅成立了办电审批服务中心,增设涉电审批窗口,采取轮班负责制,安排熟悉供用电政策的人员进驻大厅,专职做好涉电审批的受理、催办等工作。涉电事项一律通过大厅受理,供电企业找客户调查核实的事项,一律交由客服中心协同供电所综合管理共同完成。二是县公司加强监控分析,对未如实填报或中止填报的进行催报催缴,筛选异常信息,监控客户如实填报。三是对于即办事项进行即办处理,对于流转事项即时受理,由涉电审批窗口服务人员负责审核相关资料,根据业务类型及难易程度向客户出具《受理回执单》,在征求客户意见后当场告知客户办结时限和出件窗口,实现“一站式”限时办结。四是逐步实现由“先审后办”向“先办后审”的管理方式转变。在“先审后办”的管理方式下,如果客户呈报的资料不真实,就会承担本应由客户承担的风险;如果供电企业对客户提供的资料审核不清楚而进行了审批,出现问题后又划不清责任,则会承担不该承担的责任。同时,供电人员的自由裁量权过大,督查内审手段对其难以发挥作用,很容易埋下失职渎职等潜在的风险隐患。实行“先办后审”的管理方式后,采取“后置管理”规避风险,即逐步扩大即办事项的范围,在符合规程的前提下放宽入口,提高办电效率,缓解供用电矛盾,同时对客户加强宣传辅导,对填报信息的真实性加强后续审核和调查处理,经核实发现有虚报、误报、瞒报的,按规定进行相应的处理处罚,并提醒客户及时纠正。这样,就解决了审批流于形式、供用电双方责任不清、客户“多头跑”、等待时间长、“勤跑”找电管员等问题,有效规避了涉电审批方面的管理风险和廉政风险。
二、“三集五大”新模式下管理风险的主要问题及分析
“三集五大”新模式下强调以风险管理为导向,有助于我们理清管理流程,查找风险环节和风险点,以此建立内控机制,提高管理效能,降低管理风险。在实际工作中,蠡县供电公司按照调整后的生产经营管理权限和职能,对“四部一室两中心”和供电所重新界定职责,理顺工作流程,通过风险排查和分析,发现仍然存在以下管理风险:
(一)现有人员及能力不足埋下管理风险隐患。首先,“三集五大”新模式管理对人员业务素质提出了更高的要求,与现有人员的实际工作水平存在较大差距,给生产经营管理的团队带来了管理风险。其次,在职人员老龄化、后续人员数量及能力不足的矛盾,短期内难以解决,管理人员对相关政策法规理解、宣传不到位,日常供电宣传不细致,为企业管理埋下风险隐患。因此,如何盘活现有人力资源,把广大员工的潜能发挥好,是“三集五大”新模式下管理改革面临的一大挑战。
(二)“三集五大”新模式管理与现有制度流程的冲突引发管理风险。一是现有的制度和工作流程是在传统管理模式基础上逐步建立完善起来的,原有法律法规的缺陷带来的管理风险不易消除。二是随着“三集五大”新模式管理改革的推进,岗位设置、工作职责及业务流程都要进行相应调整,因流程制度冲突引发的风险便不可避免。三是新政策不断调整,要求干部员工必须尽快掌握并贯彻到具体的生产经营实践中,期间稍有不慎就会有管理风险出现。
(三)数据信息管理基础平台不够扎实带来管理风险。“三集五大”新模式管理对管理信息的依赖程度较高,而基层单位的生产经营数据,往往是通过人为加工而形成的,存在基础信息不真实、信息不对称、更新不及时等问题,通过对加工过的数据进行分析,其所发现的管理问题便会不可靠,导致决策缺乏准确性,管理缺乏针对性,加之逐渐老化的供电员工对信息的运用能力严重不足,从而导致经营流失的管理风险。
(四)对考核机制的深度不够难免管理风险。基层单位的考核机制已日益健全完善,但“三集五大”新模式改革后存在绩效考核依据不健全的问题,如执行不力,考核的实际效果就会不理想;个别部门和领导甚至有“老好人”的思想倾向,在考核上怕得罪人,往往使考核流于形式;有的在考核中也确实发现了问题,但往往只通报、整改,没有形成切实的反馈和健全机制,在结果应用上往往只进行了奖罚,没有从深层次上去探究问题产生的根源,彻底排除管理风险。
(五)在某些工作环节及行业存在管理风险隐患。如,用电性质的电价核定与调整,客户的变更注销、涉电审批事项的后续管理,减免审批认定,特别是涉农用电、商贸企业用电电价核定等风险,都是我们日常管理管理工作中需要认真解决的疑点难点问题。
三、对“三集五大”新模式下强化监督制约防范管理风险的几点建议
(一)持续提升人员素质能力。有效提升供电管理人员适应“三集五大”新模式管理的能力,是有效落实“三集五大”新模式要求的重中之重。在新的管理模式下,在根据不同环节部门特点合理配置人员力量的基础上,应当定期组织专业化管理团队的专项业务讨论及定期学习交流,使各个团队成员的业务能力和风险防范能力得到整体提升。公司各业务部室还应向县公司主动提供业务专题培训的需求,不断提升新的专项业务能力,并自行组织课件,按计划落实培训任务,通过教学相长,提高各岗人员的综合业务素质。
(二)构建明晰的岗责体系。管理权力和责任相匹配是管理风险防范的关键。基层供电所应参照县公司“四部一室两中心”的权限和职责划分,进一步分解细化与县公司相对应的各岗位职责,通过对岗位职责的规范和完善,明确各岗人员在处理相关业务时所具有的管理权力,及其所承担的责任义务,通过岗、权、责、制的有机结合,形成日臻完备的岗责体系。
(三)规范管理权力的运行。规范管理权力的运行是管理风险防范的主线。应把内控机制与管理自查周工作机制紧密结合,统筹兼顾,全面查摆日常生产经营工作中存在的管理风险点和廉政风险点,及时纠错,责任到人,以规范权力运行。在整改期间还应进行跟踪管理和问责问效,确保根源查找到位,风险排除到位,机制完善到位。
(四)完善管理督察考核工作。在“三集五大”新模式下,团队管理的特点明显,应重点对团队风险和组织风险加强管理督察。同时,高风险部门和环节相对集中,管理考核和督察的范围应向关键环节和办事流程转变,应更加注重于预防,强化事前监督,强化风险预警。
(五)完善科学有效的管理机制。生产经营管理风险防范,要求对管理权力的行使实施有效的制约、规范、约束和评价,以形成全程监控、超前防范的管理机制,其关键是如何进行过程控制。这方面,蠡县供电公司进行了积极有效的探索,主要是坚持从机制上抓好管、评、查与服务的联动,评估、稽查部门在评查之后分别下发《工作简报》,及时将评查情况及管理建议反馈给县公司“四部一室办两中心”及相关部室,以便跟进管理辅导,调整完善管理措施,建立长效管理办法;同时,依据工作进度,适时召开管评查联席会议,听取生产、经营、评估和稽查工作进展情况,督导每个评估单元和移交稽查的工作质量和查补成效,对管理过程实施监控管理。
“三集五大”新模式下强调事前防范和事中控制,为我们提供了强化监督制约、防范管理风险的科学管理体制,坚定了我们全面推进改革的决心,需要我们攻坚克难,锐意进取,认真解决改革中遇到的矛盾和问题,积极探索和建立科学化、精细化、专业化的“三集五大”新模式,逐步形成以强化服务、强化管评查为载体,以先审后办、事后监督、违规追究为保障,以宽办、细管、严审为举措的管理风险防控新体系。(田光辉)
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