浅谈基层供电企业激励机制建设

电力18讯：    当前，加强对供电企业干部员工激励措施，充分调动人的主动性和积极性，进行创造性的工作，提高管理绩效，具有重要的理论意义和现实意义。本文就当前基层供电企业激励机制存在的一些问题以及如何建立和完善激励机制进行粗浅的探讨。

    一、当前基层供电企业激励机制存在的主要问题及分析

    基层供电企业从上世纪90年代末期“两改一同价”到现在“三集五大”，历经十多年的探索与总结，人事制度日渐成熟，激励机制日趋完善，但由于这一时期正处于社会转型期，社会经济结构、文化形态、价值观念等发生的深刻变化对供电企业建立和完善激励机制提出了更高的要求，当前，基层供电企业激励机制方面仍存在一些问题不能适应社会变革提出的高要求。

    1、干部员工思想状态不够稳定，影响了激励机制的持续性。

    中国的改革开放和现代化建设不仅变革了经济体制、政治体制、科技体制、教育体制、管理体制等制度，同时也伴随着整个社会在价值观念、情感心态等文化心理层面的一系列变革和更新，影响着人们思想观念和价值取向的嬗变，供电企业概莫能外，突出表现在：一是由社会本位转变为个体本位，对自我的存在更为重视，往往根据个人自身特点和社会需要，设计并追求自己的人生价值；二是价值取向由单一转变为多样，合理的个人主义、实用主义、功利主义等多种价值观并存；三是价值目标由理想化转向现实化，拜金主义、功利主义、享乐主义的人生追求有所滋长；四是政策的不连续造成干部员工对出台的相关制度缺乏足够的信心。思想观念、价值取向的嬗变以及缺乏良好的心理素质和自豪感导致员工忽视了工作本身带来的满足感，缺乏自我激励的积极性，员工内激励（源自内心自我的激励）被忽视，影响了供电企业激励机制的持续性。

    2、干部年龄结构不够理想，阻碍了激励机制的适应性。

    基层供电企业全面上划之后进人较少，随着时间的推移，干部员工年龄老化问题不容忽视。以蠡县公司为例，现有正式干部员工656人，平均年龄已达到42岁，其中30岁以下仅有6人，干部严重断层，试想再过10年，当平均年龄达到52岁时，以目前的人员补给规模，以后的工作该如何推动，供电事业又该如何发展？年青人可能“不用扬鞭自奋蹄”，而工作十年以上的则需要更多的激励才可能干劲十足。干部年龄结构不甚理想导致员工对激励措施和手段认同感不一，不能产生合力，无形中加大了激励实施的难度。研究不同年龄层次的需求，有针对性的实施激励，充分激发和保持现有人员的工作热情显得尤为重要。

    3、人力资源配置不够合理，违背了激励机制的科学性。

    激励的基本原则是在工作中调动人的积极性的过程，而目前供电企业的人员配置是按机构改革要求以管辖区域来配置的，忽视了与用电客户相匹配，少数人管理大部分客户与多数人管理少部分客户的现象仍然存在。一些单位对科学配备人员重视不够，“因岗设人”，没有根据个人的特长和优势“因人排岗”，实现“人岗合一”。人的潜能没有得到充分发挥，造成“人才浪费”与“人才紧缺”两种现象并存。工作分配苦乐不均，能力好、责任心强的干部忙不过来，能力差、责任心不强的人闲着没事干。轮岗交流力度不大，一些干部长期在一个岗位上工作，按部就班，缺乏创新，由于缺少新鲜事物的刺激，工作热情渐渐丧失，干部队伍的生机与活力明显不足。

    4、激励内容手段不够丰富，弱化了激励机制的效果性。

    一是物质激励受限，现行工资制度下，只能反映级别和资历的细微差别，“干多干少一个样，做好做坏一样拿”，缺少用绩效工资来奖勤罚懒，来激励肯干的、会干的、想干的人；二是“进出口”两头堵，现行垂直管理的体制造成了需要进来的人才进不来，进来了不努力工作的又出不去，工作业绩是好是坏都影响不大，造成了不求有功、但求无过等消极心理的蔓延，挫伤了干部积极性和削弱了队伍战斗力；三是干部成长的渠道单一，论资排辈，“以考论英雄”导致会干实事考试差一点的干部越来越不想干事，民主测评量化计分导致大家平常工作中不敢坚持原则，做“老好人”；四是非领导职务受指标限制不能按工作实绩和年限正常晋升，熬白了少年头也只是个员工，严重制约了干部不断追求进步的积极性。如某公司现有员工656人，担任科级领导职务的54人，科级非领导职务34人，其余的人均为任职10年以上员工，这部分人因领导职务受限，只能盼着非领导职务的晋升来提高自己的工资待遇。

    5、考评监督制度不够完善，制约了激励机制的针对性。

    一是现行日常工作考核形式过多，考核指标和方式不够科学合理，没有建立个人绩效考评机制。同时，年终考核评比中物质激励往往是象征性的，因而出现干部轮流“优秀”的现象，不称职或基本职称的人几乎没有；二是缺少监督激励制度，除对权力监督外，供电企业对工作纪律、工作过程缺少监督主动性和制度化，对检查结果的处理缺少“刚性”，不能有效震慑不作为、乱作为等现象。由于激励并不是简单的因果关系，设置了激励目标，不一定就能获得所需的行动和努力，要形成激励的良性循环，取决于奖励内容、奖励制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、公平的考核和领导作风等综合性因素，而考核评价尤为重要，员工付出了努力并得到了正确的评价和一定的尊重，他才会一以贯之地付出努力，如果是“做得越多、伤得越重”，渐渐地就会被动应付甚至“无言地抗拒”。

    二、建立和完善干部激励机制的几点思考

    1、充分发挥政治思想工作的优势，在改造主客观世界上下功夫。主观上人必须要标杆，要有努力的方向，标杆立在前方，便会像跳高选手一样产生无穷的动力，每一个供电人都要树立一个目标，把供电事业当作标杆，然后鼓足力量，不断超越。客观方面要靠组织有力的引导，一是要稳人心，把“谈心”活动作为了解企情、掌握人心、舒心顺气、解决实际问题的一项重要措施来抓，县公司主要领导经常深入基层与一般干部谈心，班子成员与供电所长、供电所长与供电所干部定期谈心，定期开展民主生活会进行批评与自我批评，对收集的意见、合理化建议及时给予落实解决和采纳，通过谈心使同事之间、上下级之间关系更加密切、情谊更加浓厚，干部职工“主人翁”精神得到充分发扬；二是要感人心，把思想政治工作与文化建设、精神文明创建活动紧密结合，引导职工立言立行立学，以榜样指路创新载体。大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，用身边人、身边事激励人，使干部职工学有榜样、赶有目标；三是要暖人心，把思想政治工作与解决职工实际问题紧密结合，为职工多办好事、多做实事；四是要比人心，深入开展“三个比对”活动，部室之间、供电所之间比对贡献，与兄弟县公司比对创新，推行“跟踪问责制”比对工作落实力度，到发达地区学习先进管理经验和做法，到中西部地区学习艰苦奋斗勇于奉献的精神。

    2、充分调动干部职工的积极性，在努力争做第一上下功夫。确立“争做第一”的目标会激发人的工作生活热情，有了高昂的热情才能朝着“第一”的目标努力拼搏，做到了“第一”会使人产生无穷的动力和信心不断前进，比如在行风评议、精神文明创建、综治等专项评比中获得“第一”，不仅能受到精神表彰极大鼓舞土气，也可以赢得地方政府的赞誉和物质支持。就供电企业而言，从事生产经营工作，要把成为生产经营专家作为自己的目标；从事营销工作，要把成为供用电政策运用专家作为自己的目标；从事行政管理工作，要把打造一流的单位部门作为自己的目标。调动现有人员的工作激情，一是要了解不同年龄层次的人对工作和生活的需求，比如年青人想进步，年长一些的可能要求工作轻松一些，压力不要太大不要太累，所以要充分要摸清需求就要开展需求调查，摸清干部职工真正在想什么、想要什么，然后有针对地施以激励；二是靠组织不断地鞭策，正如“马蝇法则”，一匹好马，如果没有马蝇叮咬，马慢腾腾、懒洋洋，有马蝇叮咬则会跑得飞快。一个人、一个团队如果被“叮”着“咬”着，才不敢松懈，才会努力努力拼搏进步，这个团队才能团结一致形成合力，在竞争中处于优胜地位；三是要靠表率作用来激发，“正人先正已，管事先管人”正如著名管理学家帕瑞克所说的：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人和事”，示范的力量是惊人的，管理者要想管理好下属，必须以身作则、事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲、勿施于人”，一旦通过表率树立起在干部职工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

    3、充分运用“人才兴企”的科学策略，在打造一流团队上下功夫。现代管理学提倡“以人为本”，要借鉴人力资源管理先进经验，开发利用人这一宝贵资源，引导干部职工立足岗位、建功立业、争先进位。一是完善“进出口”机制，鉴于供电企业干部年龄结构老化的现状，以及用电规模的不断增大对生产经营力量配备及人员素质的更高要求，向省市公司建议按客户规模来增加人员编制，招收更多的新鲜血液来充实供电管理队伍，完成新老更替，提升供电企业综合素质，为完成供电事业的神圣使命提供智力支持和人力保障。逐步实现“块管”部门与供电企业间的任职交流，允许供电人员到当地政府部门担任领导职务，切实完善“进出口”机制，永葆供电队伍的活力与生机；二是“因人排岗”，“人岗合一”。适时开展人才摸底调查，评估全体供电干部工作能力、综合素质、专业特长，依据岗位能力需求和岗位条件以及供电干部特长与自身意愿科学配置人力资源，做到“人岗合一”，充分发挥每个人的潜能，实现人尽其才，才尽其用；三是建立和完善轮岗交流制度，岗位交流有助于干部突破工作范围的局限，提高干部的知识水平和工作能力，多岗位锻炼干部有利于培养复合型人才。建议省市公司出台统一的岗位交流制度，把岗位交流工作列入全省、全市绩效考核的一项重要内容，减轻基层交流干部的压力和阻力；四是完善选人用人机制，形成能上能下的局面。全面推行任期制、聘用制，设定中层以上干部最高任职年龄，建立领导干部问责制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的干部，并对重点对象进行跟踪考察，对工作需要、有能力的干部可经过考核重新提拔使用，真正体现能上能下和任人唯贤选人用人机制。完善竞争上岗办法，建议完善和改进民主测评量化计分的办法，科学设置测评通过率，达到合格率即可，避免牺牲原则而换来的“一团和气”；五是形成“挂职锻炼”长期制，培养大批优秀人才。特别是要向基层人员倾斜，为基层干部成长创造提供良好的发展空间和机会，为工作表现突出、成绩优异者多提供学习和外出考察机会，使其有机会更新知识，开阔视野，学习和借鉴发达地区先进的工作方法和管理理念，促进本地区本部门的工作；六是改变现有非领导职务晋升受指标限制的现状，严格按照《干部管理办法》的要求，建立按工作实绩和年限晋升非领导职务的机制。同时增加专业技术类非领导职务，参照专业技术资格评定和专业技术职务的任用，划分为高、中、初级，增加相应工资，激励供电管理人员在专业知识领域的不断超越。政策进一步向基层倾斜，最大限度地调动基层非领导职务人员的工作热情。

    4、充分拓展“两个文明”的内涵，在丰富手段内容上下功夫。邓小平说：“我们实行精神奖励为主、物质鼓励为辅的方针。颁发奖牌、奖状是精神鼓励。是一种政治上的荣誉，这是必要的。但物质鼓励也不能缺少。”供电企业实施激励要以物质文明、精神文明建设为抓手，两手抓、两手都要硬，以物质为基础、精神为保障，在强化物质激励的同时更加注重精神激励。一是要强化物质激励，在政策范围内，尽可能改善干部福利待遇，比如将供电企业的绩效管理方案报批当地政府，逐步建立起以业绩论“英雄”、以绩效“行赏”的收入分配体制，奖勤罚懒，激发活力。提取三费（职工福利费、工会经费、职工教育经费），为职工谋取福利，比如给予干部职工每年一定的学习费用，铸造干部职工高尚的灵魂。二是要注重实施精神激励。在当前物质激励弱化的时候，精神激励显得尤其重要，古人云：“感人心者，莫关乎情”，各级领导干部要尊重和支持基层干部的工作，使每个干部的心理目标与本单位所要达到的目标相一致。同时领导者自身要着力培育个人感召力，切实增强其人格影响力，通过彰显个人魅力达到有效激励干部的目的。充分为职工的健康着想，每年为干部职工安排一次全面体检，有问题早发现早治疗。单位出一点，个人掏一点，设立“扶危济困”基金，救急救难、雪中送炭。在元旦、春节等节假日对困难职工和离退休职工等进行慰问，把组织的温暖送到干部职工的心坎上。给予职工精神慰藉，开展“生日祝福”活动，传递美好祝福。建设图书室、健身房，适时开展文化体育活动，丰富职工文化生活，满足干部职工求知、求乐、求美的愿望。除物质与精神激励外，可在差别激励、信任激励、心智激励等方面进行探索，如设立“金点子”奖来充分调动干部建言献策的积极性，对个别有突出贡献的干部职工进行差别激励等。

    5、充分完善考评奖惩制度，在创先争优上下功夫。中国式管理大师曾仕强教授曾说过：“中国人只做领导检查的事”，运用奖惩激励理论，加强考核监督问责，决定着激励模式能否良性循环。一是建立个人绩效考评机制，改变目前只对集体不对个人考核的情况，使“干多干少、干好干坏一个样”的现象得到有效的根治；二是考核内容方式要科学合理，充分利用信息化的管理平台开发绩效考评管理软件，简化考评操作、提高考评效益，增强考评的客观性和时效性，提高透明度；三是注重考评结果运用，把考核结果与奖金分配、岗位调配和职位变迁、评优评先、培训教育挂钩；四是加大管理问责制的力度，采取走访客户，设立举报电话和举报信箱、聘请行风监察员、填写供电人员廉政监督反馈卡、明查暗访、问卷调查、管理检查等多种形式，对干部职工在管理过程中是否依法办事、是否廉洁从电等情况进行跟踪考核，发现问题严肃追究当事人的责任，让不作为、乱作为的干部员工受到应有的惩罚、处分。深入开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动，是加强基层党组织建设的一项经常性工作，也是新形势下加强党的先进性建设的有效载体和有力抓手。营造学习先进、争当先进、赶超先进的良好氛围，是推进供电事业、激发干部员工工作热情、建立和完善供电企业干部员工激励机制的根本保证。（田光辉）