找准症结 破解难题 加强县级供电企业执行力建设

电力18讯：    管理是企业永恒的课题，企业的发展在于管理水平的创新、突破，而企业执行力的提升则是管理创新、突破的关键。当前，县级供电企业正处在“两个转变”深入推进，“一强三优”现代化公司发展进程日益加快的阶段，面临的任务和压力非常重，加强执行力建设是公司实现科学发展、和谐发展的需要，是解决公司发展和管理突出问题的需要，显得尤为重要。本文结合企业管理经验和基层调研，针对执行力建设中存在的突出问题，就如何提高县级供电企业执行力建设进行相关探讨。

    一、执行力建设存在的突出问题

    思路不清。体现在：一是工作无计划、无目标，整天忙忙碌碌，劳而无功，劳而无效，工作缺乏通盘考量，东一榔头，西一棒，大事抓不住，小事做不好；二是贯彻落实上级精神、要求，态度不坚决、行动不果断，应对不迅速，往往照本宣科，人云亦云，进管理、进流程、进业务抓落实、求实效不够。对本单位、本部门具体情况分析不透彻、思考不深入，机械地照搬照套，大而化之的东西多，深入、具体措施少；三是只埋头拉车，不抬头看路，喜欢做立竿见影的面子工程、政绩工程，打基础，利长远的事避重就轻，头疼医头，脚疼医脚，不善于从管理上找原因、找根源，从体制、机制上想对策，拿办法。

    有令不行。体现在：一是“硬对抗”。对公司的管理要求、决策部署公然我行我素，置若罔闻，这种人、这种现象虽然是极少数，员工看在眼，记在心，影响很坏；二是“软消磨”。以个人和部门局部得失解读公司决策部署，说一套，做一套，嘴上信誓旦旦，实则阳奉阴违。执行制度，断章取义，对己、对部门有用、有利趋之若鹜，对己、对部门义务性、约束性条款能拖就拖，找理由、找借口。这种人和现象较为普遍，是不少人和部门信奉的工作“哲学”；三是制度刚性权威不够。工作想当然，缺乏“规则”意识、程序意识，不善于用制度、程序把领导班子决策部署转变为公司意志。谈论制度声色俱厉，处理问题蜻蜓点水，奖励人、表扬人的事争着做，处罚人、批评人的事躲着走，一竿子抓到底的精神和气概缺乏，遇到难题绕着走，碰到矛盾交上去，瞻前顾后，不敢碰硬，不敢“亮剑”。

    能力不强。体现在：一是学习不够。喝酒、应酬有时间，学习提高无空闲，啃“老本”的多，继续“充电”的少，安于现状，不思进取，得过且过；二是有心无力。主观上想把工作干好，专业业务技能缺乏，履职能力欠缺，不懂装懂，一知半解，做简单的、事务性工作的人不少，业务骨干、专业带头人凤毛麟角，做事有时是添乱，看似整天埋头苦干，实则效率低下，劳而无功；三是有力无心。工作上三心二意，全身心投入工作不够，对表扬、成绩沾沾自喜，对批评、问题怨天尤人，往往不能摆正个人和组织的关系，自我陶醉，自我感觉好，团队精神不够。

    观念不新。体现在：一是“公转”意识欠缺。存在不同程度的本位主义，往往从部门、个人的得失解读公司决策部署，自我封闭、自我循环，有利的争着干，不利的硬抗软磨，大局意识缺乏；二是“坐标”失准。习惯向“后”看，不喜欢向“前”看。纵向比，津津乐道；横向比，一叶障目，不见泰山。习惯于用老眼光、老标准、老规则看待新问题、新事物、新发展，思想解放不够、与时俱进不够；三是科学发展观念不够。公司不少干部员工科学发展、和谐发展的观念没有真正在脑海中扎根，长期计划经济体制下形成的老思想、旧观念在行为模式、思维模式中依然有市场，对国网公司提出的推进“电网发展方式、公司发展方式”两个转变，“四化”管理、“三集五大”要求入脑、入心不够，认识不高，理解不透，跟进不力。

    二、加强执行力建设的关键因素

    加强执行力建设要清晰执行力建设内涵，有的放矢；要抓住执行力建设的主要环节，整体推进；要解决执行力建设的突出问题，讲求实效；要把握执行力建设的重要原则，有序推进。

    关键一：清晰三个层面

    不同的工作对象，承担着不同的工作职责，执行力建设标准、要求也不同。公司执行力建设首要的问题是清晰执行力建设标准，必须要坚决杜绝“胡子眉毛一把抓”现象，在把握共性的基础上，清晰个性要求，体现因人、因岗、因责而异。对公司而言，就是要清晰决策层、管理层、执行层的执行力建设要求和标准。

    决策层是公司执行力建设的核心层，是首要、核心和部署环节，要讲政治、善决策、做表率。

    讲政治。始终与国网、省、市公司决策、部署保持一致。一致不仅体现在思想认识到位上，更体现在工作落实不走样上。讲大局、顾大局，善于从宏观上思考、谋划工作，自觉“公转”，做到重大问题不能模糊，原则问题不能让步，细节问题不能大意。当前和今后一个阶段，讲政治，就是要牢固树立科学发展观，把思想统一到国网公司推进“公司发展和电网发展”两个转变决策部署上，行动落实到践行“三集五大”要求，推进“四化”管理，建设“一强三优”现代公司工作要求上，围着走，跟着转，沉下去，拼命干，千方百计加快公司科学发展、和谐发展，任何时候，始终做到立场坚定，旗帜鲜明，理直气壮，这是公司决策层执行力建设最重要、最根本的一条。

    善决策。首要一条是思路清。对领导干部而言思路就体现在举旗帜、引方向。要在异常繁重的发展任务面前、在纷繁复杂的挑战面前、在千头万绪的日常工作面前，始终站得高、看得远、把的准，抓大事，不忘小事；摘“西瓜”，不忘捡“芝麻”；抓长远，不忘当前，轻重缓急分得清，主要矛盾、次要矛盾抓得准；其次是会融入。上级决策部署精神吃得准，消化得透，贯彻落实不盲从、不跟风，不人云亦云，善于独立思考，把握上级共性要求不偏向，结合郎溪公司个性要求不走样，是深入的、具体的，而不是说一套，干一套或只说不干；其三是敢负责。勇挑发展重担，困难面前不气馁，挑战面前不低头，不唯书，不唯上，只唯实，大是大非头脑清醒，原则问题不含糊，敢想、敢闯、敢干，解放思想，与时俱进，看不准的调查研究，谨慎决策，条件成熟的果断决策、快速决策，不左右摇摆，迟疑不决。。

    作表率。一级做给一级看，一级带着一级干，决策层既是公司战略的谋划者，更是组织实施者，决策层的表率示范作用是公司执行力的关键节点。“其身正，不令而行”，领导干部要带头遵守公司各项规章制度，要求员工做到的，领导干部率先做到，权为事业所用，利为公司所谋，情为员工冷暖所系，不搞特殊化。公司发展蒸蒸日上之时，头脑清晰、不骄不躁，不懈怠。公司遇到困难挫折之际，提精神、振士气、鼓激情，不萎靡，始终保持昂扬向上的精气神，在其位谋其政，担其责。

    管理层是公司执行力建设的中间层，是连接、传导和组织环节，要思路明、会结合、抓落实。

    思路明。清晰认知部门职责和自身使命，对上能准确解读公司各项决策部署，对下任务讲得清，目标指得明。部署部门工作既有公司共性要求，又有部门个性特色。有任务，道的明，工作有方向、有目标，知道干什么，怎么干；有办法，善于弹钢琴，不胡子眉毛一把抓；善于思考，心中有全局，抓工作立足当前，着眼长远，条理清晰。

    会结合。既做“传声筒”，贯彻落实公司大政方针不找借口，不打折扣，思想上、行动上与公司保持一致。更做“扩音器”，准确、全面领会公司决策部署，使之成为工作指南和行为标杆，善于把公司整体要求，细化、量化为部门工作目标，条条大路通罗马，结合部门业务特点和实际形成公司工作合力，

    抓落实。知行合一，管理层不仅要制定工作计划，更要抓好工作计划的落实，不仅要看说的怎么样，更要看干得怎么样，不能说一套，做一套，更不能只说不干。抓落实，不能蜻蜓点水，浮在面上；抓落实，不能畏惧困难，要迎难而上，一抓到底，不能遇到困难绕道走；抓落实，要调查研究，适应新形势、研究新情况，采取新思路。

    执行层是公司执行力建设的外围层，是基础、落实和体现环节，要强技能 、尽职责、听指挥。

    强技能。能清晰认知自己的岗位和岗位职责，具备履行岗位职责的专业业务技能，不滥竽充数，不混日子，能跟上公司快速发展的步伐，树立在工作学习，在学习中工作理念，努力掌握新知识、新技能，肩负新使命，做公司发展促进者、领跑者，不做公司发展的落伍者、淘汰者。

    尽职责。尽职责就是履行责任，公司发展人人有责，每名员工多尽一份责，公司发展就快一步。尽职责就是员工是公司的主人，就要讲主人话、尽主人责、做主人事，共促企业发展，共享发展成果；尽职责就要树立“我与企业共成长”的理念，干工作、想问题、始终把企业的整体利益放在首位，在大局下行动、在大局下思考；尽职责，就是要争当工作标兵，完成工作数量不缩水，工作质量精益求精。

    听指挥。能自觉遵守公司各项规章制度，有较强的团队意识，执行制度不找借口，不讲条件。团结同志，尊重领导，对领导安排布置的工作不说三到四，阳奉阴违，个人利益与部门、全局利益有冲突时，个人主观愿望与组织意图有矛盾时，能有序、理性表达，识大体，顾大局，听安排。对部门安排的工作不推诿、不扯皮，尽心、尽力、尽职、尽责做好份内工作，令行禁止，有损公司发展的事不做，违背公司规章制度的话不讲。

    关键二：紧抓四个环节

    执行力建设是系统工程，既要着眼于长远，系统思考，整体推进。更要着眼当前，抓住关键环节，重点突破。结合公司实际，公司执行力建设要紧紧抓住执行能力、计划谋定、过程管控、效果评估四个环节，每个环节相互独立，更相互影响、相互作用。

    执行能力是完成预定工作目标、任务的能力。对决策层而言执行能力突出体现在决策力，体现在对公司整体工作的把握和组织。管理层执行能力最重要的是消化公司要求，结合部门实际，组织员工落实的能力。执行层执行能力最根本的要求是履行岗位职责、完成工作目标任务的能力。执行能力建设一要靠学习培训。要引导干部员工自觉养成“在学习中工作、在工作中学习”的良好习惯，通过公司发展需要学、机制建设促进学、个人提升自觉学等多种方式，不断提升干部员工的履职、尽职能力，尤其要适应郎溪公司大发展、快发展的需要，学习新知识、新工艺、新技能；二要靠实践锻炼。实践是最好的“老师”，在干中学，在学中干，要有针对性给干部员工压担子、交任务、指方向，党政主要领导交叉任职，兼职兼事，分管领导要定期岗位轮换，加大中层管理人员的岗位交流力度，拓宽工作视野和工作领域，多岗位、跨专业锻炼人、培养人。在机关、生产、营销、农电等一线专业岗位也要建立岗位交流、岗位互换机制，大力培养“一专多能”的多面手。

    计划谋定是执行力建设的“指挥棒”，是解决执行什么的问题，这是执行力建设的“源”。计划谋定从宏观层面来把握，关键要制定好《郎溪供电公司中长期发展规划》，确定公司发展战略以及主要预期工作目标、保证措施，这是指导郎溪公司未来发展蓝图。规划好郎溪电网发展规划，并依据郎溪发展实际，滚动修订，建设坚强电网，把公司发展的物质基础打牢。从微观层面、操作层面来切入，要重点拟订好年、季、月、周工作计划以及阶段性重点工作计划，这是引领工作的指南，干什么、怎么干，有目标、有步骤，积极主动地而不是消极应付，系统谋划而不是零散盲目地干工作、抓落实。

    过程管控就是在工作计划、目标实施过程中，对工作目标任务责任分解、组织落实、执行情况的检查、督促、调整，以确保工作计划执行不走样、不偏向，这是公司执行力建设的实施保障环节。公司过程管控要突出抓好以下环节：其一责任分解。每一项工作计划、目标，都要做到责任部门、责任措施、责任人员、责任时间四明确，责任分解要尽量做到细化、量化，尽量用数字说话，建立一个横向到边，纵向到底的责任分解、落实工作体系；其二强化督察。凡事有布置、凡事有检查，修订完善《郎溪供电公司建立工作督察制度的规定》，在总结公司建立督察制度以来经验的基础上，进一步改进督察的方式、拓展督察的内容、闭环督察问题整改，扣住任务进度，盯住不落实的人，抓住不落实的事，确保工作目标重要节点的可控、在控；其三建立标杆。建立健全核心业务指标的对标体系，不仅要建立纵向坐标，与自己比、与历史比，更要树立横向坐标，时刻行关注业内外先进标杆。

    效果评估是执行力建设的最终指向，效果评估是对工作成果的考核、评价，就是要在公司上下建立一个凡事有人负责，凡事有考核、考核重兑现的工作落实、推进机制。公司效果评估的“工具”主要是完善公司对二级机构、二级机构对班组、班组对个人的三级绩效考核体系，月考核、季兑现、年归级，把考核结果与员工做到“三挂钩”，即与员工的月度、季度、年度奖金分配挂钩，与评先评优挂钩，与岗薪、晋级挂钩。“三挂钩”同样适用于公司中层管理即与年度履职考核、职务升迁、岗位交流挂钩。

    关键三：把握三个原则

    一是关注细节。细节决定成败，工作细节体现工作质量、工作作风。细节感染人，细节引领人，细节培育人，通过关注、做好工作细节培养良好工作习惯，良好工作习惯是制度执行的有效保障，制度的固化、有效执行培育良好工作理念，良好工作理念是建设执行力文化的核心和灵魂。公司执行力建设要始终注重抓好工作细节，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，以工作细节精益化管理深化执行力建设、提升工作质量。要继续加大《郎溪公司员工行为规范》、《郎溪供电公司禁酒令》、《郎溪供电公司禁烟令》等制度的执行力度，到边到角，不留死角。当前和今后一阶段要重点解决工作时限管理，下大气力突出抓好参加活动、会议不迟到、不早退以及各种报表材料及时、准时报送问题，宁提前一分，不滞后一秒，养成良好工作习惯。

    二是抓住关键。各级领导是执行力建设的关键，科学决策、民主决策，把事做正确是公司执行力建设的核心。要实现科学决策、民主决策，必须紧扣两条主线。一是要持续深化“四好班子”创建，提升班子驾驭公司快速发展、驾驭复杂问题的能力和水平；二是不断完善公司“三重一大”问题决策制度建设，更加注重“三重一大”问题内涵的清晰，更加注重程序的有序运作、更加注重操作性和实用性。

    三是重在执行。再好的规划、制度得不到执行也只是一纸空文，执行力建设重在实践、重在执行。制度是铁，制度是刚，要树立制度管理权威和刚性，确立“制度面前人人平等”的理念，对事不对人，培养干部员工对规章制度的尊崇和敬畏意识，遵章守纪受表扬，违纪违规受处罚，以公司各项规章制度作为工作行为准则和价值标杆。执行制度必须一丝不苟，严肃认真，坚决杜绝和纠正下不为例、奉行“潜规则”、打“擦边球”、踩着“红线”走等行为，着力培育公司立说立行、令行禁止、风正气顺的良好政治生态和工作氛围。（安徽省郎溪供电公司  吕云）