保定供电公司：供电企业内部控制制度实施管理的探讨

电力18讯：    现代企业在管理过程中，大部分供电企业都能建立起一套较为完整的内部控制制度。聘请专门的事务所等咨询机构介入，为建立完备的内控制度奠定了良好的基础，但是一个企业要真正建立起属于自己的有效的内部控制制度却是一个长期的不断完善、改进、变更的过程。因此，供电企业在建立起内部控制制度后，内控制度的实施和管理过程是使理论上的内控制度变成真正属于供电企业有效的管理工具的重要步骤。笔者就内部控制制度的日常实施和管理工作谈谈个人观点。

    一、制定完善的内控制度是供电企业管理的必要任务

    内部控制是指一个企业为了管理和保证其整体的有形资产和无形的价值资源的安全、完整、合理使用和有效营运而制定的，与企业内部流程、工作岗位任务分工相配套的相互协调、控制和管理企业资源的制度，其将内部流程系统化、工作单元标准化，同时又实现工作单元规范合作、相互独立的职能。其目的是确保资产的安全、有效和经济信息资料的正确可靠，协调企业人员的经济行为、工作责任，防止职务舞弊和犯罪引起企业价值的损失。内部控制制度按其控制的目的不同，可分为内部会计管理控制制度和内部经营管理流程控制制度两方面组成。内部会计管理控制制度是指以财务管理工作为核心，与财务活动的合法性、资产的安全性、会计信息的真实性和完整性等有关的控制；内部经营管理流程控制制度是指与企业内部流程、经营活动的效率和效益等有关的控制。两方面的控制制度是相互补充、相互的依存的。有效的内部经营管理流程控制制度为会计控制奠定良好的基础，合理的会计控制也为经营管理流程控制做好监督和保障。

    二、科学管理和维护内部控制制度是供电企业的必要工作

    （一）制定初期的测试和完善：当企业依靠自己的内部管理人员或中介机构的帮助建立起一套理论化的内控管理制后，切忌盲目匆忙实施使用，而应先结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点。分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。检查和测试两两相交的点集和相互独立的点集，分析有没有应该进入公共部分的点而没进入内部控制点，如果有则此点为内部控制遗漏点；同时检查和测试公共部分的点集中有没有不需要进入的点和重复进入的同质点，此点为多余点或重复控制点，其将没有降低内部控制的风险，而增加管理成本。最后使三者间的交集结构图为公共部分的点集，是内部控制必要且充分的点集，公共部份的点集越大，将意味着控制点越多，控制成本将越大；两相交的点集为两者的关键的管理部分点集；相互独立的点集为各自可扩展的管理点集。经过以上三个方面的测试后，内部控制制度才能进入实施运行阶段。否则由于内控制度的控制点与企业管理制度的关键点、 内部业务流程的关键点出现过度重叠和太多遗漏都将影响企业整个内部控制制度的有效性和执行的效率。

    （二）内控制度的管理成本控制和效率原则：经过了测试后的内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。从管理成本的角度进行分析，如果一个控制点的实施带来管理者大量时间的浪费和资源的耗费，引起工作人员的时间成本和物质成本的大幅提升，那么改变关键控制点或合并控制环节是必要的。从管理的效率原则角度来分析，我们可以看如果增加的控制引是否引起业务流程的复杂化，而又无法实现相关风险的有效降低，则控制点的设置位置也许不在关键点上，或出现关键点重复，此时减少关键点和重置关键点是改进内控制度执行效率的必要途径。

    （三）内控制度与企业内部业务流程的配套管理：内部控制制度与企业内部流程相交的两个圆中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现内控制度有效和效益的关键。否则要不给企业带来较高的控制管理成本，要不给有效防范业务风险带来困难。要实现两者的平衡，首先得找出企业内部业务流程的实现的结点及相关的人员岗位分工情况，其次，找出不相容的结点和业务实现的必需结点，将游离于必需结点和不相容的结点的部分排除在进入交集的可能性，将必需结点和不相容的结点的交集设为最低要求的控制点集，然后，再根据岗位分工情况逐步加入两者的其他点，制定确实可行的内部控制制度。而不是一味追求完美内部控制制度而无视效率和成本。如果出现不相容职务由于岗位和人员设置的要求而无法分离进入控制时，则可以通过建立配套的制度来实现管理的透明和规范，如设立风险保证金等制度。

    （四）业务流程的变更与内部控制制度的持续改进：企业的内部流程会随内部机构的变动而改变或随业务性质的变化而变化，例如机构变动，可能引起控制点的增加或减少；业务性质的变化也可能引起控制点的增加或减少；原来的业务重要性下降时，则其内控成本也应该减少。因此，企业的内部控制制度应根据业务流程点及他们相关交点集的变化而不断持续变化。

    三、供电企业内部控制的日常管理和改进

    （一）防止内部控制制度的过度复杂化：1、复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升：复杂的内部控制制度虽然能在一定程度上减少管理风险，但可能耗费大量的人力物力，却得不到对等的风险价值补偿，这对于一个有效益的内控制度来说是不适宜的。此时企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。 2、组织结构的扁平化需要更加有效内部控制：组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效。但是，业务总体控制点的减少却可能增加独立点集的单位风险，此时如何从风险控制的角度上设立控制点是内控制度成功与否的关键。过度的设置控制点，将带来控制的人力成本、时间成本和效率成本的上升，其可能抵消组织结构的扁平化带来的管理成本节约，则内部控制制度出现的内耗。此时通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。3、内部控制环节交叉点的避免和控制：非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将出现“杀鸡用牛刀”的现象，引起管理资源的浪费。尽量在内部业务流程上实现流水线式的分工，避免出现交叉控制的现象。争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。

    （二）防止将企业内部控制制度做成财务内部控制制度：企业内部控制的内部控制制度的范围是广泛的，其应包括财务活动、经营活动、管理活动等企业行为，在业务流程上包括财务的管理流程，内部业务的执行流程、客户关系的维护和改进流程和人力资源的管理流程等。财务方面的内部控制制度只是其中有关企业可计量的资产控制管理的一方面，而企业价值总体却可能超出财务方面价值资源，这方面的价值可能为企业创造未来的财务资源提供可持续的条件。所以，对企业内部经营管理的控制制度的建立是企业内控制度必不可少的组成部份。其为财务内部控制制度的有效防范风险提供了必要的保证。内部经营管理的控制制度和财务内部控制制度的有机结合，能使整个内控制度的控制节点减少和合理化，达到管理效率的提高和管理成本的下降。

    四、内控制度的完善是长期的、持续地改进过程

    供电企业建立内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是固定不变的。内控制度的实施是一个和其他管理制度的一个不断融合，改进的过程。其会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是应使企业的内部管理风险得到降低但管理效益却得到提高，使企业的整个管理制度变得合理、有效的。因此，内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。

    总之，供电企业在建立一套有效内部控制制度后，要使其成为企业长期可行的管理工具是一个持续的改进过程，是一个风险管理和成本效益相结合的过程（田光辉）。