破晓黎明迎曙光――中电投江西公司减亏增盈纪实

电力18讯：    2012年7、8两月，注定是一个中电投江西公司发展过程中值得深刻铭记和欢欣鼓舞的不寻常夏季。在历经连续亏损之后，江西公司连续两个月实现扭亏为盈，8月份火电、水电、风电全部盈利，生产经营多项指标创历史最好成绩。这来之不易的成绩背后，浸透着中电投集团公司的帮助指导，凝聚着江西公司领导班子和七千职工孜孜追求与艰辛奋斗！

    “三味真火”烧出江西公司干部职工减亏增盈的信心和决心
    2011年，中电投江西公司经营形势跌入历史低谷，面临严重的生存危机。这年5月，江西公司新领导班子上任后的第一次会议上，主要领导斩钉截铁：“一切围绕减亏转，一切为了增盈干”，相继祭出“三味真火”，烧去了企业持续亏损的迷茫与悲观，灼出了干部职工解决问题的信心与决心。
    思路决定出路――战略重点和中心工作的及时调整成为减亏增盈的“第一把火”。“不为失败找理由，只为成功想办法”。在对企业形势和任务进行认真思考和深入分析后，江西公司党组提出当前的“战略重点是强化经营管理，主要任务是减亏增盈”，决定把公司的各级领导力量、机构设置、人员配备、资金配置等管理资源向决定公司经济运行的关键领域倾斜。围绕“减亏增盈”这一中心，江西公司制定了《2012―2015年战略规划》，开展了经营管理八个专项课题的研究，围绕“建设怎样的江西公司、怎样建设江西公司”命题，明确企业的经营方向和发展目标。公司领导深入基层单位，到一线班组挂点工作，直接帮助基层查找问题、分析原因，面对面提出措施、解决实际困难，促进基层单位管理水平的提升，为减亏增盈工作统一了思想，确立了目标，明晰了方向。
    人是发展的第一要素――转变全员思想观念成为减亏增盈的“第二把火”。思路厘清之后，江西公司在全系统开展了一系列形势任务教育，坚决把全体干部职工的思想统一到党组的决策和部署上来。这其中最突出的是开展为期三个月的“工资哪里来、如何保生存”大讨论活动。广大干部职工围绕工资与企业效益、企业成本、岗位价值、岗位贡献等之间的关系，开展“工资哪里来？”、“人员哪里去？”、“我该怎么做？”等大讨论，在思想上层层搅动，将压力层层传递，公司主要领导提出“省一分钱比赚一分钱容易”的理念深入人心，形成“工资收入靠劳动、靠创造价值、靠贡献”的良好氛围。全系统共开展各类讨论、座谈会342场（次），职工参加人数达10200人（次），干部职工献言献策，撰写文章235篇，提出合理化建议800余条。大讨论活动成为助推 “减亏增盈”的有效载体，解决了干部职工面对困难“怎么看”的疑惑。
    强化管理是企业永恒的主题――全面展开的治理整顿是减亏增盈的“第三把火”。江西公司直面严重亏损以及管理中暴露出的问题，巩固“大讨论”成果，紧接着开展了以自我诊断，提升管理为目标的专项整治工作，引导大家瞄准目标“怎么干”。长达半年多的治理整顿硕果累累，全系统共梳理出经营管理问题564项，整改551项，整改率达97.7%；整改完成530项，整改完成率94%，其中，突出以财务基础管理和大额资金管控为主线，加大对物资购销、燃料采制化、工程建设等重要领域、关键环节问题查找，共自查问题463项，占问题总数的82.56%。公司系统17家单位以岗位梳理、明晰职责、完善流程、健全制度为主线，共修编制度1450项。实践证明，治理整顿在提升江西公司企业经营管理水平和风险防控能力方面起到了重要的引导和促进作用。

    “三剑合璧”剑剑刺中江西公司减亏增盈的关键点
    “坚决遏制亏损的势头，在最短的时间内打赢减亏增盈攻坚战”――成为江西公司干部组职工的共识。针对影响经营成效的三个突出要素，江西公司三剑合璧，直指江西公司的经营命脉，剑剑击中减亏的关键点，弹响增盈的凯歌。
    第一剑，削落沉重的燃料成本。江西煤炭资源匮乏，七成以上电煤从省外采购，价格一直高居全国之首。2011年江西公司入厂标煤单价超过1千元/吨，同比上涨近二成，增加电煤成本10多亿元，燃料费用支出超过了总成本90%。数据不仅令人咋舌，更将电厂的辛苦劳作吞噬殆尽。江西公司理顺燃料管理各个环节，建立燃料管理四个平台，千方百计控价保量。“月度采购计划、资金平台”将下月燃料采购的质、量、价、资金精确到每台机组，每一项支出尽在掌控之中；“电煤采购合同审批平台”争取到每一份采购合同的利益最大化；“供应商动态评价管理平台”抓住大供应商，剪去了诸多中间供应环节，将电煤价格压至合理水平；“燃料厂内管理平台”强化了电煤规范化管理，最大限度降低厂后费用。多重措施终见成效，抓住煤炭市场供大于求的契机，江西公司2012年电煤价格逐月回落，为江西公司7、8月份实现扭亏为盈立下头功。
    第二剑，挑出优良的火电指标。受经济下滑等因素影响，2012年江西用电市场下滑严重，火电机组发电量同比下降11.67%，全省机组利用小时下降明显。以600MW机组为主力的江西公司指标管理、市场营销压力空前。江西公司以集团公司生产运营诊断和延伸诊断为契机，以节能诊断评价整改为抓手，突出燃料成本控制、检修质量提高、运行小指标改善，狠抓节能降耗工作，供电煤耗同比下降约10克，单位发电边际利润同比上升。在电量争取方面，江西公司强化“大营销”理念，努力争取全年电量计划，积极签订转移电量，为完成设备利用小时不低于全省平均水平提供了电量计划基础。二季度连续争取到开机率高于全省平均水平。
    第三剑，舞出风声水起的骄人业绩。在火电盈利能力渐微的同时，江西公司御风驾水追求水电、风电机组效益最大化，为减亏增盈目标插上起飞的双翼。江西公司风电机组从投产以来一直就是江西省新能源领域的“香饽饽”，凭借科学的管理、精心的运营和良好的业绩，树立起集团公司南方风电场标杆，为江西公司减亏增盈立下汗马功劳。继2011年江西风电以超高指标高居集团风电单位千瓦利润第一名后，今年乘风而进，1-8月完成全年盈利目标的130%，利润总额在集团公司新能源企业中名列第一。江西公司四个水电厂机组容量虽然不大，却抓住汛情早、降雨过程多、雨水充沛、台风密集的机遇，实现生产、经营双丰收，1-8月水电发电量、利润超历史全年最高水平。

    “三架并御”积蓄起江西公司减亏增盈的腾飞力量
    正所谓功到自然成，对一个企业而言，改革、发展和稳定，构成了健康持续发展的磐石。多年来，江西公司改天换地的大发展、持之以恒的改革探索、和谐稳定的大环境，让企业积蓄起腾飞的力量，为今天的止亏为盈奠定了牢固的基础。
    产业规模大发展奠定了减亏增盈的坚实基础。江西公司坚持以科学发展观为引领，优化发展火电，领跑发展风电，加快发展水电，着力打造一流能源综合企业，成立后的9年中实现了江西电力发展多个突破：率先实施火电机组“上大压小”，关停小火电机120万千瓦，建成5台60万千瓦级大型火电机组；率先开创江西风电事业，建成长岭、大岭、矶山湖、老爷庙4个风电场；率先开展江西内陆核电前期工作，为江西核电重大项目推进发挥了积极作用。经过多年“上大压小”和新能源项目发展，彻底扭转了组建之初机组小、设备老的落后面貌，形成了“水、火、风、核、综合产业”全面发展的良好格局。目前，江西公司总装机容量501万千瓦，火电平均46万千瓦的单机容量居集团前列，60万千瓦等级机组占江西公司火电机组容量68.5%。另有在建容量109.31万千瓦，储备容量达500万千瓦。资产规模的大发展，资产结构的合理布置为今天的减亏增盈奠定了坚实基础。
    体制机制的改革与创新为减亏增盈注入不懈动力。江西公司一直努力改变过去传统的管理方式，积极探索建立适应一体化协同发展要求的管理体制和机制，先后实施过区域检修专业化管理、贵溪区域资源整合、分宜区域“运管维”合一、燃料“3+1”集中管理等一系列体制机制的调整，为发展提供了强大动力。根据集团公司要求，从2011年开始实施管控一体化改革，江西公司准确把握“二级单位利润中心、三级单位成本中心”的定位，建立财务“五统一”、“五集中”机制，增强了江西公司本部在财务管理中的主体地位与管控能力。理顺燃料管理关系，实行统一计划、统一采购、统一调运、统一结算的“四统一”集约化采购供应。通过资产重组和清算，解决分宜、贵溪、景德镇三个区域“一厂多制”问题。注销三和公司，在中电投集团公司内部彻底解决了四五级公司的问题。
    和谐稳定的工作环境为减亏增盈筑牢强大后盾。团结就是力量，和谐成就一切。近两年，江西公司坚持将党群、工会、团青工作坚持融入中心，服务大局，为减亏增盈、构建和谐企业提供强有力的保障。先后开展了劳模巡回宣讲，突出“五比五赛”，推进班组标准化建设，开展星级党支部和模范班组创建活动，形成党政工团联动、共建和谐的生动局面。坚持领导干部“下访月”制度，实实在在为基层解决问题，为职工解决实际困难，扎实做好信访维稳工作，未发生越级和赴京上访事件。团结稳定的职工队伍，和谐安定的工作环境，为江西公司减亏增盈、科学发展筑牢坚实可靠的强大后盾。

    “穷且益坚，不坠青云之志”――滕王阁上镌刻的千古名句正是江西公司艰苦创业、自强不息，执著追求的精神写照。在“减亏增盈”这场没有硝烟的战役中，江西公司干部职工战胜自我，战胜艰难险阻，打了一场漂亮的翻身仗，谱写了一曲同舟共济、自强不息的壮丽凯歌。黎明破晓现曙光，历经洗礼的江西公司干部职工，必将朝着新的任务目标迈出更加铿锵有力的步伐……(刘松柏)